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企業要想獲得成功，必須擁有適合自己特點的戰略，擁有滿足戰略實施要求的各類流程，擁有制定流程與實施流程的人才。從這個意義上講，決定企業成敗的關鍵因素就是人才。
將人才培養專門化
摩托羅拉自成立之初就清醒地認識到人才的重要性，并始終如一地將人才的開發作為公司運營的重要工作之一。
早在20世紀70年代，為了應對當時的挑戰，摩托羅拉公司明確地將人才的培訓與培養提上了議事日程。為了配合企業科技領先的戰略，成立了摩托羅拉科技中心，將專業人才的培養與復合型人才的培養結合起來。
80年代，摩托羅拉加快了人才培養的步伐，也加大了人才培養的力度，使人才的培養專門化，并成立了摩托羅拉大學，這是最早成立的企業大學之一。
90年代，隨著勝任力模型的理念與實踐不斷深入人心，摩托羅拉為了更好、更有效地培養人才，在總部成立了資質能力中心，專門研究適合摩托羅拉戰略與業務發展的核心勝任力模型，并建立了相應的評價體系。
當歷史的腳步邁入21世紀的時候，摩托羅拉公司也面臨著戰略調整的新挑戰。為了更有效地提高復合型人才在某些特定專業方面的素質，摩托羅拉大學重新組合自己的資源，設立了五大學院，專門從事人才培養的研究和建設工作。
摩托羅拉從90年代至今，人才培養實踐可分為三個階段：第一階段是1997年前，第二階段是1998-2005年，第三階段為2005年以后。其人才培養主要圍繞“核心領導力模型”和“CAMP項目”展開。
在第一階段，為了有效地摸索出適合中國特色的人才培養體系，摩托羅拉高層領導經過多方面的調研、標桿學習與討論，逐步形成摩托羅拉（中國）人才培養的核心領導力勝任力模型。此時的領導力勝任模型的主要內容包括戰略性思考、人才培養、人力資源與財務、團隊建設與團隊領導、業務開發、項目管理、企業文化與商業道德。
CAMP（China Accelarated Management Program）是（摩托羅拉）中國管理人才加速培養項目的英文縮寫，此項目的設計就是要為具有高潛能素質的中國員工提供更多的職業發展機會，以便他們能夠在當前和未來的業務部門承擔更為重要的職責。
CAMP項目第一階段的內容主要包括四大類別：課堂教學、實踐性學習、崗位輪調、輔導與指導。課堂教學分為三個階段完成，總課時量為四個星期；實踐性學習要求學員在本職崗位上與經理人員、下屬共同完成一個實際的業務項目；崗位輪調要求學員在不同的國家完成不同的工作；輔導與指導貫穿于人才培養項目的整個過程，主要當事人就是被培養的管理人員與他的直接經理，或者崗位輪調過程中負責對該員工進行監管與考核的經理人。
在第二階段，摩托羅拉的人才培養根據企業運營的環境變化和戰略調整作出不斷的創新，以滿足企業新市場、新業務發展的需要。調整后的能力模型簡稱為4E+1E的領導者勝任力模型。該模型將摩托羅拉領導人的核心勝任力分為五大范疇：眼力（Envision）、魅力（Energize）、魄力（Edge）、執行力（Execution）、約束力（Ethics）。
根據摩托羅拉全球領導力模型的變化，并結合摩托羅拉中國人才培養的實際需求，公司對原有的領導人才培養項目進行了調整。修改與調整后的CAMP中層管理人才培養項目側重于中高級管理人員在企業扮演的四大角色所必須掌握的知識和技能。這四大角色是業務的規劃者、過程的管理者、員工的開發者、關系的營造者。
全新的領導人才勝任力模型
2005年后，摩托羅拉的人才培養仍然堅持從戰略出發，根據戰略調整核心能力模型，根據能力模型來調整培養項目和計劃的系統方法。在這一階段，公司的戰略與企業文化內容都作了相應的調整。
摩托羅拉公司為了應對新的競爭環境，提出了“無縫移動”戰略。
由于公司整體戰略的調整，使得公司的文化與價值觀也發生了相應的變化。摩托羅拉在堅持“操守完美”與“對人保持不變的尊重”這兩個核心理念的基礎上，進一步明確了摩托羅拉企業文化的5大價值觀：客戶導向、鼓勵創新、提升業績、堅持原則、一個摩托羅拉。
摩托羅拉（中國）電子有限公司根據總公司的戰略以及相應的領導人才勝任力模型的變化，重新設置了適合摩托羅拉（中國）電子有限公司實際情況的人才培養項目。
本勝任力模型將領導人才的核心勝任力分為基礎能力（領導人才都應該具備的能力）和高級能力（主要針對高層領導人才的需要和特點）。從圖一可以看出，基礎能力主要針對初級和中級領導人才。在這個層次，公司對初級領導人才和中級領導人才在能力方面的要求和側重點都不一樣。例如，對于中級領導人才來講，除了具備初級領導人才應該具備的核心能力之外，更要培養以客戶為中心的思想和能力，提高變革管理的能力。
初級領導人才的培養，注重知識和操作技能方面的培訓，對于中層領導人才的培養就應加大學習量，以及實踐環節和業務模擬環節。而高層領導人才培養，主要以自學和輔導以及業務模擬、案例分析、成功經驗的分享為主，以便他們反復訓練和展示全方面的能力。
有效的CAMP項目
為了應對全球電子與電信領域的飛速變化，摩托羅拉（中國）決定進一步深化領導人才培養計劃，以便為摩托羅拉培養更多勝任未來業務挑戰的領導人才。中層管理人才培養項目CAMP就是以能力模型為基礎的領導人才培養項目中的一個重要組成部分。該項目為中層領導人才提供眾多的機會，以便他們學習和運用最先進的管理理念。
宗旨。這一階段CAMP項目實施的宗旨是使培養對象能在主要的領導力與管理技能方面有明顯的提高，并且將學習和掌握的技能與實踐經驗帶回工作崗位，傳授給同事與下屬，以便為各部門和整個摩托羅拉的業務發展做出更大的貢獻。
該項目專門為摩托羅拉的中層領導人才所設計，并且以總部領導人才培養的勝任力模型為基礎。學員所掌握的知識與技能將有助于他們在團隊中發揮更大的作用，使團隊的力量得到不斷壯大。項目的實施過程還將有助于學員不斷強化關系營造、相互合作以及互相分享的能力。
目標。當CAMP項目發展到第三個階段的時候，既保留了原有項目中大量的項目目標，同時也增加了一些新的內容，項目結束后，學員將能夠有以下提高：
確定他們能夠運用核心的基本技能。
展示出激勵能力、團隊建設與團隊領導的技能。
運用有效的指導、輔導和教練技能來培養自己的下屬。
清晰人力資源、財務等職能部門的核心政策及運用工具，并且在自己的工作中靈活運用。
根據摩托羅拉新的領導人才勝任力模型要求，培養和強化領導力理念、勝任能力以及與之相適應的領導與管理行為。
更好地了解摩托羅拉的客戶、產品與技術。
進一步明確摩托羅拉在電子通信領域所面臨的機遇與挑戰。
以積極的態度向成功的經理人學習。
框架與課程設置。首先，為了保證摩托羅拉（中國）人才培養的總體目標與總部的規劃相一致，項目框架的設置參考了總部所確定的領導人才核心勝任力模型的內容，并結合中國的具體情況，增加了相當豐富的內容，以滿足中國市場的要求，使得人才培養的項目更為有效；
其次，在重新對中層領導人才培養項目進行定位的時候，明確說明CAMP應該以培養團隊管理思想與團隊管理能力為核心。
非課堂教學活動。非課堂教學活動在人才培養的過程中起著非常重要的作用。在摩托羅拉人才培養項目實施的過程中，正是由于實施了這些“非課堂教學活動”，才擺脫了傳統人才培養過程中單一的課堂教學的方式，使得整個培養的過程豐富多彩，環環緊扣，從而提高了培養對象的興趣以及項目的效果。
評價工具。項目的效果需要一定的方法來測評，評價工具的具體操作在不同階段有不同的內容。在CAMP項目第三階段，評價工具主要有五種：課后一級評估、事前360度評估、事后360度評估、課堂觀察與意見反饋、優秀學員與優秀導師評選。
第一，課后一級評估。一級評估是對所有課程都使用的最基本的評估工具。為了保證項目的質量，要針對每個課程和環節都要實施一級評估，來測量每個教學活動在設計、講授等方面的優點和缺點，以便及時改進和提高；
第二，事前360度評估。所謂事前評估就是根據最新的領導人才勝任力模型，建立360度評價的工具。評價的意見來自于培養對象、培養對象的直接經理、培養對象的下屬和同事，除了為每位學員提供一份簡明扼要的評估結果報告外，項目管理人員還要對每位評估對象作簡要的意見反饋，并要求他們與自己的經理人員進行溝通，以便得到他們的幫助、輔導與指導；
第三，事后360度評估。所謂事后評估就是利用事前360度評估的工具和內容，在項目結束以后的3-6個月內對培訓對象再次進行評估。評價的意見仍然來自于培養對象、培養對象的直接經理、培養對象的下屬和同事。事后評估的目的就是要督促培養對象在實際工作中有意識地去運用所學的知識和技能，有意識地去強化某些必要的行為方式與做事方式；
第四，課堂觀察與意見反饋。這是一種特殊的評價工具。它的優點是讓培養對象時刻提醒自己，在培養項目實施的整個過程中，自己都處于他人的評價之中，同時，也要求自己隨時留意他人的行為表現，學習他人的長處；
第五，優秀學員與優秀導師評選。評選活動本身就是對學員綜合情況以及導師輔導情況進行評價的一個過程。被評為優秀學員和優秀導師的員工都會得到公司頒發的“優秀學員獎牌”和“優秀導師獎牌”，以表彰他們在整個項目實施過程中作出的突出貢獻。
評價的目的在于了解培養對象在各個方面的真實情況，以及培訓項目本身的效果。讓被評價的人了解到他人對自己的看法，同時了解自己在參加整個培養項目過程中所取得的成績和需要努力改進的地方，使得培養對象的努力更具有明確的方向性，收到事半功倍的效果。 |
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