能否充分發(fā)揮員工的潛能,能否最大限度地提高他們的效率進(jìn)而提高組織的績(jī)效,是決定企業(yè)成敗的關(guān)鍵。在由自我管理的知識(shí)型員工所構(gòu)成的組織中,“命令和控制”型的管理方式已經(jīng)落伍,而“信任與參與”型的管理方式才是行之成效的管理之道。
認(rèn)識(shí)我們身處的時(shí)代
在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代,人們已經(jīng)習(xí)慣了身邊充斥著的各種各樣的數(shù)據(jù),但數(shù)據(jù)并不等于信息,而如果信息不能為人所用,就更不能稱之為“知識(shí)”了。
按照我個(gè)人的理解,知識(shí)經(jīng)濟(jì)應(yīng)該具有四大特征,第一,是科學(xué)技術(shù)的研發(fā)成為知識(shí)經(jīng)濟(jì)的重要基礎(chǔ)。第二,信息和通訊技術(shù)在知識(shí)經(jīng)濟(jì)發(fā)展過(guò)程中處于中心地位。第三,服務(wù)業(yè)在知識(shí)經(jīng)濟(jì)中扮演重要的角色。第四,人才的素質(zhì)和技能成為實(shí)現(xiàn)知識(shí)經(jīng)濟(jì)的先決條件。
眾所周知,農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代土地是第一生產(chǎn)要素;工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代資本是第一生產(chǎn)要素;而到了知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代,人力資本和知識(shí)成為了經(jīng)濟(jì)發(fā)展的核心。知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代,生產(chǎn)價(jià)值也不再是勞動(dòng)者體力的簡(jiǎn)單轉(zhuǎn)化,而變?yōu)閯趧?dòng)者知識(shí)的轉(zhuǎn)化。同時(shí),勞動(dòng)者還必須擁有較強(qiáng)的創(chuàng)造力,并具有一定的知識(shí)水平。知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代,知識(shí)已經(jīng)取代了資本成為第一生產(chǎn)要素。
知識(shí)經(jīng)濟(jì)能夠改變國(guó)家的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu),使高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)成為其經(jīng)濟(jì)的新支柱。1996年,美國(guó)企業(yè)新增產(chǎn)值中的2/3由微軟這樣的高新技術(shù)企業(yè)創(chuàng)造,高新技術(shù)企業(yè)在國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值貢獻(xiàn)率已高達(dá)27‰高科技行業(yè)帶動(dòng)的高產(chǎn)值,促進(jìn)了勞動(dòng)力結(jié)構(gòu)的重大改變。近30年,美國(guó)的藍(lán)領(lǐng)勞動(dòng)者從33%減少到了17%,知識(shí)勞動(dòng)者和知識(shí)工作者已經(jīng)成為美國(guó)勞動(dòng)力的主體。
知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代,科技與教育成為競(jìng)爭(zhēng)的核心。早在1977年鄧小平就提出了要實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化,關(guān)鍵是科學(xué)技術(shù)要上去。空講不能實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化,必須要有知識(shí)和人才。1988年鄧小平又提出“科學(xué)技術(shù)是第一生產(chǎn)力”。1995年國(guó)務(wù)院首次提出實(shí)施科教興國(guó)戰(zhàn)略,而且把科教興國(guó)作為當(dāng)屆政府第一任務(wù)。
認(rèn)識(shí)我們身邊的知識(shí)型員工
彼得。德魯克在20世紀(jì)50年代后期就曾預(yù)見(jiàn)一種新型勞動(dòng)工作者的出現(xiàn),也就是今天我們所說(shuō)的“知識(shí)型員工”或“知識(shí)型人才”。同時(shí),他也預(yù)言知識(shí)將不再專屬于某個(gè)人,知識(shí)要通過(guò)人才才能得以體現(xiàn),并由人創(chuàng)造、修正、改進(jìn)、應(yīng)用。因此,在當(dāng)今社會(huì)向知識(shí)型社會(huì)的轉(zhuǎn)變過(guò)程中把人放在了重要的位置,于是便產(chǎn)生了知識(shí)型員工。
由于新工作者群體的出現(xiàn),怎樣管理他們、充分發(fā)揮他們的作用、使他們產(chǎn)生更高的績(jī)效,這也是對(duì)所有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者提出的新挑戰(zhàn)。
知識(shí)型員工都具有哪些特質(zhì)呢?第一,他們接受過(guò)良好的教育。第二,思想非常活躍,因?yàn)樗麄兘佑|的事物非常多、視野也非常開(kāi)闊。他們思考問(wèn)題時(shí),經(jīng)常會(huì)跳出現(xiàn)有的框框和傳統(tǒng)。第三,他們善于用知識(shí)解決問(wèn)題。
上世紀(jì)初,福特發(fā)明了流水線,目的就是把工作分解得越來(lái)越簡(jiǎn)單、越來(lái)越標(biāo)準(zhǔn)化,勞動(dòng)者不需要去思考,只要?jiǎng)邮志涂梢粤恕6R(shí)型工作者的工作卻完全不同,他們的業(yè)績(jī)也不太容易衡量。知識(shí)型員工認(rèn)為知識(shí)是最重要的,他們之間互相欣賞的也是彼此的長(zhǎng)處和才能,而工作僅僅是一項(xiàng)任務(wù)而已。怎樣在工作中應(yīng)用所擁有的知識(shí),創(chuàng)造出更多的價(jià)值并實(shí)現(xiàn)自我,才是知識(shí)型員工真正的職業(yè)訴求。因此,傳統(tǒng)的管理方式很難有效地約束他們,他們希望工作中有更多的自主權(quán)。在很多公司,特別是像微軟和Google這樣的公司,員工每天下班后等于把所有的知識(shí)帶回了家,員工也可以帶到任何企業(yè)和任何地方去。從某種角度上來(lái)說(shuō)企業(yè)更需要員工,而不是員工更需要企業(yè)。
管理風(fēng)格與實(shí)踐的反省
結(jié)合對(duì)知識(shí)型員工的一些管理實(shí)踐,企業(yè)管理者們有必要對(duì)自己的管理風(fēng)格進(jìn)行一下反省。無(wú)論是國(guó)營(yíng)企業(yè)還是民營(yíng)企業(yè),或是即將進(jìn)行創(chuàng)業(yè)的企業(yè)家,首先要明確自己的企業(yè)需要具有什么樣的管理風(fēng)格和什么樣的領(lǐng)導(dǎo)力,這樣才能最大限度地吸引、保留和激勵(lì)知識(shí)型員工。
傳統(tǒng)的管理風(fēng)格,一般指的是命令、控制型的管理。通常會(huì)把工作設(shè)計(jì)得非常標(biāo)準(zhǔn)化和程序化。員工只知道該做什么,因?yàn)樗麄儽桓嬷蛔鲆唬挥萌ハ牒推渌摹_@樣的組織架構(gòu)肯定是一個(gè)金字塔式的,有很多級(jí)別,他們的業(yè)績(jī)也是靠管理者來(lái)評(píng)定的。
另外一種管理風(fēng)格是信任與參與型。這樣的組織會(huì)把工作設(shè)計(jì)得很有挑戰(zhàn)性,同時(shí)也具有一定的趣味性。參與型的管理更側(cè)重于利用員工腦力,發(fā)揮他們的潛能,其次才是他們的手。在這樣的組織中,員工首先要實(shí)現(xiàn)自我控制、自我管理與自我調(diào)整,然后才會(huì)有創(chuàng)新。如果管理者天天喊著“創(chuàng)新”,但事事都還是由老板說(shuō)了算,那么這樣的企業(yè)是不可能有創(chuàng)造性的,員工也不可能把好的想法告訴管理者。
信任與參與型的管理并非就是最好的。如果企業(yè)還處在發(fā)展初期,可能在某種特定情況下,規(guī)模很小、工作也相對(duì)簡(jiǎn)單,這時(shí)命令與控制型的管理就會(huì)顯得非常有效。但是隨著企業(yè)的成熟與擴(kuò)張,這種管理方式將逐漸制約企業(yè)的發(fā)展。比如TCL收購(gòu)法國(guó)的湯姆遜公司,聯(lián)想買下IBH的PC業(yè)務(wù),就必須需要通過(guò)人才來(lái)整合和管理收購(gòu)后的企業(yè),通過(guò)命令與控制型的管理顯然無(wú)法實(shí)現(xiàn)有效的管理。這就對(duì)企業(yè)的管理者提出了一個(gè)要求,即什么樣的人和組織能力可以使你在競(jìng)爭(zhēng)中取勝。作為一個(gè)管理者和企業(yè)家,有必要去思考你的企業(yè)到底需要什么樣的管理風(fēng)格,你的企業(yè)里到底有什么樣的員工屬于可以信賴的知識(shí)型員工。
靠誰(shuí)創(chuàng)新
傳統(tǒng)的管理方式中創(chuàng)新靠誰(shuí)?靠的是專家,靠的是經(jīng)理。而在信任與參與型的組織中,創(chuàng)新則需要開(kāi)放的環(huán)境、民主的文化,大家敢于挑戰(zhàn)權(quán)威,這樣才會(huì)有創(chuàng)新,才能與眾不同。現(xiàn)在幾乎所有的企業(yè)都在倡導(dǎo)企業(yè)文化,但多數(shù)都還停留在口號(hào)和宣傳上,真正的企業(yè)文化需要體現(xiàn)在所有的流程、政策上,比如怎樣進(jìn)行溝通、溝通是否及時(shí)、溝通的語(yǔ)言和頻率、最后員工起什么作用等等。
在Google,公司以“整合全球信息,讓人人可用,讓人人受益”為使命。把創(chuàng)新作為公司的靈魂,把創(chuàng)新作為每個(gè)員工的使命和任務(wù)。公司也會(huì)告訴所有員工,每個(gè)人都可以到這里實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想、改變世界。如果沒(méi)有創(chuàng)新,也沒(méi)有Google的今天。Google在創(chuàng)新方面并不是小打小鬧的改良,而是在進(jìn)行突破性的“革命”,這是最重要的。充分發(fā)揮所能,就是發(fā)揮每一個(gè)員工的能力,而且告訴員工你就是人才。
Google把極限被看作創(chuàng)新的來(lái)源。很多人都認(rèn)為“已經(jīng)是極限了,不能再好了”,而Google卻認(rèn)為“就是因?yàn)檫@樣,我才要做得與眾不同”。很多公司在用不同的人力資源管理系統(tǒng),Google的人力資源管理系統(tǒng)全部是自己開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)的,目的就是要跟別人不一樣,而且要比別人做得更好。同時(shí),Google從不輕
易“槍斃”項(xiàng)目。工程師們都可以提出自己的想法,還有20%的時(shí)間可以做自己想做的項(xiàng)目。
企業(yè)人力資源管理體系對(duì)管理知識(shí)型員工非常重要。比如說(shuō)選拔什么樣的人和如何選拔。也許很多公司都說(shuō)他們擁有專門的招聘團(tuán)隊(duì),但最重要的還是他們是不是清楚自己需要什么樣的人,然后才能談到如何選拔。Google選拔人才的時(shí)候最重要的不是某個(gè)人說(shuō)了算,也不是老板說(shuō)了算,而是由管理團(tuán)隊(duì)來(lái)進(jìn)行面試。大家一起討論長(zhǎng)處、短處,最后通過(guò)打分決定,也有可能一票否決。
“以人為本”的企業(yè)文化
為公司尋找人才是每個(gè)Google員工的責(zé)任。公司鼓勵(lì)每一個(gè)員工引薦他認(rèn)為的人才,而且如果引薦來(lái)的人被錄用,還會(huì)得到很大的獎(jiǎng)勵(lì),這真正體現(xiàn)出了Google尊重人才的理念。“以人為本”的企業(yè)文化,可以體現(xiàn)在各個(gè)方面。比如說(shuō),與所有員工分享組織目標(biāo)和價(jià)值觀,Google所有的目標(biāo)和每個(gè)員工的績(jī)效目標(biāo)全部在線顯示,所有員工都可以查看:公司每季度董事會(huì)的匯報(bào),對(duì)所有員工都是透明的,大家都可以看得到;而且,CEO還會(huì)與全球員工分不同的時(shí)間段進(jìn)行溝通。
此外,還要依靠扁平的組織架構(gòu)和平等民主的文化。很多公司不同職級(jí)的員工,會(huì)享有特別的權(quán)限,但在Google是不存在這種現(xiàn)象的。Google的溝通完全是開(kāi)放的,所有的東西都可以在公司的網(wǎng)上公開(kāi)討論,任何人都可以發(fā)表自己的見(jiàn)解。
員工發(fā)展方面Google做得也有些特點(diǎn)。每個(gè)員工都可以說(shuō)自己在哪方面很有特長(zhǎng),某些方面做得非常好。Google很多的培訓(xùn)都是員工教員工,而且還會(huì)得到獎(jiǎng)勵(lì)。這種獎(jiǎng)勵(lì)并不只是經(jīng)濟(jì)上的。所以說(shuō)從這方面鼓勵(lì)大家,而且都是優(yōu)秀人才,都是知識(shí)型員工,他們彼此欣賞各自獨(dú)特的地方。
最后,是平衡工作和生活。Google經(jīng)常組織很多有趣的活動(dòng),還有很多有趣的活動(dòng)都不是公司組織的,而是員工自發(fā)組織的。
每個(gè)企業(yè)都有自己的愿景,都想實(shí)現(xiàn)非凡的業(yè)績(jī),但是業(yè)績(jī)靠什么實(shí)現(xiàn)?組織能力!企業(yè)的組織能力的特點(diǎn)是什么?這些組織的能力是靠人來(lái)實(shí)現(xiàn)的?怎么樣把人才戰(zhàn)略設(shè)計(jì)好、計(jì)劃好和執(zhí)行好?從人才的選拔、人才的培訓(xùn)、績(jī)效管理、激勵(lì)機(jī)制、企業(yè)文化、領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)等等,做到所有這些,組織的整體績(jī)效才會(huì)有進(jìn)一步的表現(xiàn),從而建立企業(yè)可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)力。
奇跡是由人創(chuàng)造的。管理的根本也是對(duì)人的管理,而企業(yè)最重要的是人,而不是其它資產(chǎn)。特別需要提醒的是,中國(guó)的一些民營(yíng)企業(yè),大家都想做大、做強(qiáng),都想學(xué)習(xí)先進(jìn)的管理實(shí)踐。但是有一個(gè)基本的問(wèn)題,就是企業(yè)是不是敢于挑戰(zhàn)自己,革自己的命。如果不能革自己的命,就很難做大做強(qiáng)。因?yàn)檫是管理者一個(gè)人說(shuō)了算,什么事情都要自己管,不愿相信他人,這樣的管理者可能將深陷瑣碎日常事務(wù)之中而無(wú)法自拔。 |