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找人、用人、留人，單調、瑣碎、低層次重復，管理者陷在類似事務性工作中無法脫身，這似乎是在中國的所有企業（國內企業、跨國企業在華部分）無法回避的、常態的管理困境。
一段時間以來，很多人不遺余力暢談戰略層面的企業管理重要性。“從事務性工作中脫身，思考戰略層面的問題”、“和老板站在一起”、“外包”……這眼花繚亂的時髦概念，只傳達出一個似是而非的信息：中國企業的管理實踐在和國際接軌，甚至可以與先進管理理念的應用同步。其實不然！
最佳管理實踐企業的案例說明，直面困境，從戰略層面切入企業所面臨的問題，并不意味著放下事務性工作。他們實踐的根本都集中在做“最基礎的事”，不遺余力構建在中國市場有效的人才進出鏈，并保持其良性循環。十個最佳管理實踐案例中，解決此類困境的管理實踐占多數，除聯想的“業績導向下的銷售激勵與績效考核”、萬科的“平衡記分卡實踐”外，其余都是從找人、留人角度或直接、或間接展開的成功實踐。
另外，最佳管理實踐案例還讓我們看到了一個可給人啟發的微觀、外圍因素，那就是長期以來，管理者、經理人有意識或無意識認定直線業務部門只需要用人，急功近利的不愿意考慮去 “用好”人。至于找到人、留住人當然是人力資源部門的事，甚至常常會據此認定人力資源部門工作不力，抱怨他們缺乏戰略眼光，是“人到用時方恨少”的“罪魁”。最佳管理實踐企業則表明，“人事”不僅僅是人力資源部門的事，最佳管理實踐案例獲獎企業的這些“事務性工作”幾乎都是業務部門在做，這也成為企業致勝的“秘笈”之一。
我們將選擇歐萊雅（中國）、奧的斯、IBM等幾個企業管理實踐來一個另類剖析：
企業做足了“人事”，經理人們將如何對位企業困境，把個人利益和企業利益捆綁在一起，直至企業成功，個人得以 “趨利避害” ，“升官發財”。
找啊找，適合的經理人才在哪里
在帶兵打仗的軍隊中，衡量一位將軍是否成功，一個關鍵的考量因素是要看他曾經的下屬中出了多少位將軍，如果足夠多，我們就可以說某位將軍是個“帥才”。帶兵作戰如此，商業社會中能在商戰中馳騁的經理人才亦是如此，不能選育出一大批管理人才的經理人不是合格的經理人。
但是，往往在現實中，經理人在選人層面先輸一招，原因是沒有跳出傳統思維的窠臼。
名企絕招之從吸引“潛力股”開始
身為化妝品行業的老牌經理人，汪女士非常希望自己能找到一些有潛力的人才，經過自己的幫帶讓他們快速成長起來，同時也讓自己的團隊能充分有效地合作，以適應公司的快速發展需要。而在現實的找人環節上，汪女士所遇到最大的難點就在于，招聘渠道的有限和招到的人與企業文化的不匹配。
其實汪女士所碰到的問題是很多行業的經理人都容易碰到的問題——想帶兵，但找不到合適的苗子。通過傳統招聘渠道篩選過來的人往往在綜合素質、價值觀方面和業務部門的要求有差異。
如何獲取精英并讓這些精英愿意為企業服務呢？
大學校園和MBA課堂是經理人中 “潛力股”的發源地，要發掘和培養經理人，把這些“潛力股”據為己有是最有效的手段。歐萊雅的創造性招聘工具里有一項 “全球在線商業策略競賽”，就是吸引和招攬“潛力股”的招數之一。
這個招聘工具即競賽過程被分為三輪，每一輪相當于半個財年，從全方位來考核參與者的綜合素質。
比賽伊始，參賽者將拿到關于公司和市場情況的一系列數據，包括市場份額、財政狀況、產品配方和競爭對手的有關數據等。選手們要根據這些數據制定本公司的研發、生產、市場和銷售等一系列商業策略。所有公司的商業策略將會統一反饋到系統軟件，軟件會根據交互競爭的情況自動生成各個公司的相對股票指數。比賽中，參賽隊員必須根據系統提供的數據變化相應調整自己的商業策略。
第一階段結束后股票價格最高的300個隊伍將進入第二個階段即半決賽，這些隊伍將遞交一份完整的商業計劃書，并參加第六輪的網上比賽。
第三階段即全球總決賽。屆時，各區的MBA組和本科組的冠軍隊伍將聚首巴黎，將一個已經運營了“幾年”的公司“賣”給歐萊雅。決賽中，參賽者要向由歐萊雅公司高層領導和管理專家組成的評審團推銷自己公司的賣點，并接受評審團的“拷問”。
基于“年輕人將會領導未來”的信念，歐萊雅通過全球在線商業策略競賽讓年輕人了解公司文化和價值觀，讓他們充分地體會自己是否適合這樣一種企業文化；同時歐萊雅也試圖透過比賽來了解可能會加入到歐萊雅的年輕人。這種深層次的接觸有效地避免了雙方在選擇時的盲目性：業務部門的主管有機會近距離地觀察參賽選手的表現，而參賽的選手通過幾個月的觀察和了解，可以對歐萊雅的企業文化和業務模式有一個相當充分的認識。
截至目前，已有來自近30個國家和地區的135名優秀參賽者加入了世界各地的歐萊雅公司，其中僅去年一年就有60位優秀選手成為歐萊雅公司的新成員。
經理人的算盤：三年不能被培養成合格經理人你只能走人
對于企業來說，一年可以培養一名合格員工，但是三年不一定能培養出一個合格的經理人才，主要原因當然在于是否選對了苗子。
招有潛力的經理人才不是到商店里買商品，可以根據預定的尺寸、號碼、材質等進行有效選擇，招經理人才苗子不僅僅是找一個人來做一件事情，而是在構建一個能夠有效工作的團隊。
作為企業，以歐萊雅為例，這個游走于時尚和傳統之間的跨國公司，其高管經理人的選人不按常理出牌。自上個世紀80年代中期，歐萊雅就推出了“天天招聘”的招聘理念，并先后開發出了“全球在線商業策略競賽”、“校園市場策劃大賽”和“歐萊雅工業大賽”等針對在校學生、潛在經理人的比賽。
優秀企業如此操作，作為經理人個體，在任何企業、職位上，甚至在自己的職業生涯規劃中，會選兵和帶兵更是其重要綜合素質的體現。這意味著經理人必須要有自己的“人才策略”，不僅把眼光盯著“上面”，不僅完成眼前的績效，更要有培養部門人才策略的戰略級眼光。這里面有兩個層面的含義，一是無論企業是否有要求，你自己得有三年左右的“長遠人才培養規劃”，逐步構建所屬部門、團隊的人才梯隊。另一方面是在構建人才梯隊過程中，學會成本效益衡量的取舍。其實，作為中層經理人，能夠獨立、跨年度規劃的東西并不多，“長期人才培養計劃”既不會增加離譜的成本而有利于現實工作，令你在“人事”上從容不迫；又可以兼顧練就決策能力的“私人”目的。既然是經理人，就要善于突破固有的思維，形成出色而又有個性的管理思維，謀比其位范圍更大的“政”，這個政的實現核心就是你有多少“兵”可用。
樹苗長大——“洗腦”VS“叛變”
企業業務快速擴張，新員工人數每年翻番，如何能夠保證他們能夠盡快認同企業文化，在較短的時間內成長為符合企業要求的子弟兵或職業經理人？這是一個人才進出口鏈上的重要環節，盡管人才的跨企業流動是絕對的，能在相對靜止的時段用好、用足人才，也可以延長企業所需要的人才“停留”時間。
而對經理人個人而言，忠于某個企業是階段性的，忠于自己的職業發展是恒久的，兩者之間的銜接就是企業為了得到堪用之人所給予的成長養料和個人發展需求的平衡點。給予與獲得，奧的斯電梯“洗腦”新人和萬明堅的“叛變”正反之例值得借鑒。
名企絕招之三步“子弟兵”訓練法
奧的斯，“電梯發明者”，世界上最大的電梯公司，140萬臺奧的斯電梯在200多個國家和地區運轉，每三天運載全球人口一次。
1984年，奧的斯入駐天津至今，其中國業務每年以30%以上的速度增長，中層經理人才難求。現實使領導層迫切認識到，不僅要從源頭開始選好苗子，更要花功夫逐步培養，讓他們很快適應公司文化，實際上是階段性“洗腦”，以獲得回報給企業的業績。
2002年開始，奧的斯中國有計劃開始新進員工培訓項目。當年，奧的斯在全國招收了近100名大學生，2003年是200人，今年則招聘了大約400名大學畢業生。奧的斯的“子弟兵”將從中誕生。
新員工接受兩周的密集入職培訓。一個亮點是大部分關于業務的課程全由職能部門的相關領導講授。拓展項目過程中，職能部門經理和HR經理還要共同參加，意在觀察新員工，并對其進行評價。直線經理在第一時間介入“洗腦”計劃。
此后，每半年，奧的斯HR部門還要做幾件事。第一，定期召集每批新員工重聚，分享工作經驗。其次，大部分新進人員在7月1日入職，年底正好參加年度工作總結，直接上級打分，給出著眼于期望與實際達成的評價報告。新進人員自評的同時做第三件事，對所在整體環境作出評價，考察管理氛圍。一年以后，奧的斯還會做相同的培訓工作，并傳授新工作技能。
跟蹤兩年后可篩選出一批人，大概占“新進人員”的40％左右，成為“明星員工”。明星員工意味著他們首先能為公司帶來“超值回報”，同時，也表明他們已經很適應現在的工作。公司給他們的回報就是進行“專門”跟蹤，給予更多新培訓和其他機會，使其進一步快速提高。
就企業而言，并不能保證所有人永遠留下。奧的斯全球學習與發展部部長邊疆說，當員工想要花精力學習的時候，他們中的絕大多數也會多花精力在工作上。而即使員工將來被雇傭能力提高，他對本企業的忠誠度也會相應提高。這在一定程度上相對延長了優秀人才的“逗留”時間。特別是對大學生從頭開始“洗腦”，其認可公司文化、接受公司環境更迅速，“子弟兵”對公司組織架構的建設無疑更有幫助。
經理人算盤：給予與獲得的平衡點打破還是維護？
至此，似乎企業總是不遺余力來培養人，不愿多言回報，尤其是很多企業還因為員工的頻繁“出走”而耿耿于懷。但是，如果剝筍一樣剖析動因背后的動因，結果如何呢？其實，企業付出是為了留人，而留下來的人才，當然有理由為自己的職業發展“算計”。這里面有一個給予與獲得的平衡點。TCL出走的明星經理人萬明堅就是一個大張旗鼓打破此平衡點的活標本。
“你知道李東生和萬明堅嗎？”
如果在TCL總部所在地惠州，隨便問個出租司機這樣一句，得到的回答十有八九是：“李老板不錯。萬明堅嘛，是個反骨仔。”
廣東話里，“反骨仔”是“叛徒”的意思。百姓看法如此，TCL的“內幕”也幾乎得出了相似結論。然而，客觀來看，無論如何萬明堅曾經是TCL的優秀人才，TCL也給予過令其施展拳腳的機會和支持。但是，萬明堅還是成了“叛徒”，為什么？
李東生的管理層來自五湖四海，他懂得放權，所以成就了一批著名的經理人，也使得TCL能夠發展壯大。但是，當萬明堅把TCL移動通信打造的滴水不進像一個獨立王國，顯示了鶴立雞群般的高績效后，他已經在TCL人中引起了恐慌和不滿。前者是高層的失控感，后者則來自“群眾”被引導的激憤。這種情況下，萬明堅堅決選擇了做“叛徒”，導致各利益方重新排列組合。顯然，在“人”這件事上，他和TCL都出格了，萬明堅不過毫不猶豫地在TCL將要收拾他之前，先打破了企業和經理人之間“給予和獲得”的平衡點，而此后李東生、萬明堅之間所有的“激戰”，無非是一個典型的經理人與企業叫板的“博弈、談判”過程而已。
從企業角度看，TCL感到委屈，畢竟已經盡己之能，該提供的都付出了。但是，TCL也不必感到委屈，因為它也從萬明堅這樣的經理人那里得到了超價收益，雖然TCL也許永遠不會感受到滿足。
從個體角度看，其一，萬明堅個性鮮明，“獨立”或者“想按自己方式做事”的火候掌握不好，失衡提前到來，有可能丟了手里的芝麻，還難撿回西瓜。其二，萬明堅實力足夠，因之而起“最后談判”，評估去留的性價比。其三，發現平衡點晃動的跡象。如果萬明堅一定要整出個移動通信的獨立王國，而令集團總部感到“針插不進”，總部人員的投訴、管理層投票罷免都是極其明顯的打破平衡、個人與企業重新建立關系的征兆。
推而廣之，企業與經理人各利益方的平衡是個動態過程，建立、打破、再建立是必然趨勢。那么，在企業給予和個人發展收益的節點上，有幾個環節需要注意：一看打破平衡點的火候，火候準了，經理人更上一層樓當順理成章；此處可升則升，不行則到另外的環境去建立新的平衡。畢竟忠于個人職業發展是根本。二看火候恰當與否的征兆。如果一個經理人看不出任何征兆而打破平衡，因此失去任何叫價空間，恐怕還是考慮另選行當比較合適。其三，看火候不當，收拾“殘局”時，對各方利益因素要有理性評估。萬明堅移駕長虹，可能考慮到了個性因素，也考慮了個人與企業的吻合度，最重要的評估點是看個人獲益是否物超所值。顯然到長虹的預期性價比更高。
融鑄后備軍的手段 VS繞金字塔做功
在中國市場，如奧的斯一樣有明確的現實需求而給予員工培訓和洗腦，攻心為上是出發點。而像IBM這樣的巨人企業，可能就會有更多的資源來制度化、量化的建立一個理性機制。這說明兩個問題，一是留人實在重要，因此企業不得不使出渾身解數；二是在不同類型的企業，企業能夠給予個人的東西、支持各異，作為強勢一方，它的收益不用多言。而經理人個體就必須明白：在與企業利益的博弈過程中，迅速利用企業機制還自己一個清晰的職業定位，爬上金字塔尖和對位任何一個發展層次，經理人自己應該是終極獲益者。
名企絕招之流進和流出“蓄水池”的中層
IBM中國的人才管理機制中保持著一個多達8000人規模的中高層人才“蓄水池”（pool），其中，頂尖人才（Top Talent）占15％，高級主管或高級技術人員占5％左右。“G100”計劃則是優中選優，佼佼者浮出水面。然而仍然困難重重：金字塔構成的自然競爭機制，必然要使“蓄水池”里的水流動起來。這里面企業理所當然是最大利益獲得者，經理人呢？走到塔尖是錦上添花，走不到塔尖將何去何從？
“無論你進IBM時是什么顏色，經過培訓，最后都變成藍色。”這是在IBM內部流傳最廣的一句話。但是細看會發現，IBM人的藍色深淺不一，職位越高，藍色越深越純，人數越少，形成了一個規則的分層的“金字塔”。這個塔層結構造成一個自然的競爭機制，工作時間越長，員工和公司都更加了解對方。IBM相信員工都要從塔底往上走，其嚴謹的流程能把不同深淺的人配置到“調色板”最準確的位置上。
具體而言，流暢的人才成長途徑，得益于其全球有名的“Bench（長板凳）計劃”：IBM的每個重要管理職位，都準備有兩個以上的“板凳”隊員，挖掘備份一批有才能的人。IBM這種跨國企業做派，資源好的沒有理由不用足流程、制度去“逼迫”內部成員鍛造板凳隊員。在IBM，沒有接班人的經理將無法得到升遷。而源于中國市場開創的“G100”計劃，其中絕大部分是中高層管理者，目的是接更高層管理人員的班。這些蓄水池中的水們，使企業后備人才充足，長流不息。人有了還怕什么？但是，對于成長中的IBM中層經理來說，成為“G100”成員之后，并不能高枕無憂。每年一次的重新評定選拔都會使一些人晉升或出局——有的人“畢業”了，有的人退回到原來的位置上打磨鍛煉，還有新的幸運者加入競爭。
針對這類問題，IBM中國2004年力推“內部人才市場”，有組織對員工輪崗。并且按照“223原則”進行具體操作，所謂“223原則”就是員工在目前工作崗位上至少2年，考績在2等以上（考績分3等，少數優秀，70％良好，少數需要改進），留出3個月的工作交接時間。“事實上，重新安排員工的工作崗位比解雇他們、再招募新人省錢。”IBM總部發言人表示，“在員工到崗后的第一年里，公司內部轉崗過來的員工比新招募的員工節省20%～30%的費用。而輪崗后的員工的經驗與能力都得到了很大提高。”
經理人算盤：機會成本難題能螺旋發展不等于能螺旋上升
經理人上升到一定層級，必然要花費一定的時間。
IBM人力資源部做過專門研究，看一些優秀的高級主管是怎樣“煉”成的。結果發現，在一個崗位上做相當一段時間，最好能經歷生意的高潮和低潮，知道在各個時期應該做什么，尤其是怎么渡過艱難時期，是成為一個合格經理人的必經。例如一個好的銷售主管，至少需要5年以上的銷售崗位歷練。這就產生一個問題，越到金字塔高層，管理者視野要越開闊，解決這一問題的方法之一就是輪崗，而任何輪崗都會需要的基本資源——時間。
美世咨詢顧問王憲亮認為，輪/轉崗是個人和公司互相交換信息的“潤滑劑”，強調的是實現人與職位的最佳搭配，但真正的輪崗仍然是一個學習過程。匹配與學習，是兩個完全不同的機制，但很多經理人把它們混淆為一：只要在一個崗位上做不好，就換另一個地方，結果是學習過程缺失，專業深度大受影響。另一方面，飛速變化的商業環境也會使企業內部輪崗大量增加，組織變化更快，給經理人帶來的挑戰更大。
2001年，萬豪酒店系內部經理人員大量平級調動，管理高層擔心這會不會對員工原來所在的那些酒店產生影響。美世研究了萬豪在全球幾百家旅館的利潤情況和人力資源管理的相互關系，其中包括人員流動的管理，得出一個重要結論：企業內部的人才流動對利潤目標的影響可以量化，流動不僅不會造成利潤下降，還有助于創造新的價值。
可見，企業為保證人才流的不間斷，創造顯著效益，可謂殫精竭慮。而站在經理人的角度上來看，尤其是身處于IBM、萬豪等人才管理完善的公司中層，內部的流動創造的價值只能使經理人的職業生涯錦上添花！遺憾的是，更多中層經理人在企業完善的管理培訓機制中隨著流程走了一圈，風險最大的地方是機會成本，待到頭來發現陷入了螺旋發展而沒有上升的情境中時，年華已逝。幸運而留在IBM這種巨頭企業里，也許可以堅持到退休，只要盡力維護現有能力即可。而不得不重新選擇職業發展之路的經理人，事到臨頭再倉惶，不如早做打算，在螺旋式發展的過程中審時度勢，時機一到，打破前述平衡點，謀新前程。 |
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