培訓是一個系統工程，內部要素組成就像一座冰山，露出水面的部分是培訓的具體實施工作：課程設計，教室設備保障、授課、效果評估等，中間部分是培訓體系、課程體系建設等內容，冰山的底部是培訓支持部分，即組織中從員工到管理者對培訓的認識、培訓的行為準則和培訓制度，我們將其稱為培訓基礎。
培訓目標要圍繞組織目標
培訓的目的是通過短期學習，使學員的行為發生正向的改變，以支持組織目標的達成。因此，在實施培訓的過程中，培訓管理者除了運用個人魅力來影響組織目標外，更重要的是了解內部客戶的需求，通過不斷的溝通，了解每個成員的想法，并從整體人力資源的角度對需求進行分析、判斷，確認實際的培訓需求，將培訓目標和組織目標密切聯系起來。
在確定業務部門的培訓需求時，第一步要了解他們的基本培訓需求。通常這種需求是相對模糊的，比如，在航空公司，維護部門會提出需求，希望通過培訓提高“維護能力”，但是“維護能力”的含義很廣，可能是對系統的正確理解能力，也可能是動手能力，或者是資料查閱能力等，這時就需要采取第二步的措施——培訓管理者深入了解業務內容，并與業務部門進行交流，確認真正需要的能力。第三步，通過對部門工作目標和人力資源規劃的分析，篩選出符合公司和部門目標的培訓需求，將培訓目標建立在部門的實際需求和公司的工作目標之上。
要做好這一點，就要求培訓管理者有業務的敏感性，要成為業務部門的合作伙伴，能與業務經理進行交流，對一線培訓需求有準確的理解和把握。
明確部門的培訓職責
培訓基礎的建立要從職責落實著手，使培訓成為部門經理的工作。部門經理要明確本部門的培訓需求和目標、培訓的計劃、培訓的形式、培訓資源的運用等，這些可用KRA管理法等工具進行明確，并通過公司的人力資源系統進行管理。比如，航空公司培訓的一大亮點是飛行、維護的培訓，民航管理局飛標司借鑒美國FAA、歐洲JAA的做法，對飛行、維護的培訓有嚴格的規定，并逐漸形成一套科學的培訓和考核制度，將業務知識、管理技能和操作技能的培訓和考核作為審核公司適航和個人上崗的依據，強制性地使培訓工作成為飛行和機務主管的工作職責，使其成為部門日常工作的重要組成部分。
這樣，培訓部門不光是服務者，也是其他部門的合作者，在提供硬件支持的同時，可以對業務部門的兼職教員進行培訓，為他們提供信息，讓他們參與課件的開發、對培訓效果進行評估分析。當部門經理參與培訓工作后，他們就成為了很好的培訓師，能夠根據日常工作中出現的問題，結合工作要求和自身的經驗提出新的培訓需求，將培訓融入工作中，形成良好的培訓文化。
激發員工的培訓熱情
激發員工的培訓熱情，關鍵是要理清培訓與個人發展之間的關系。組織有自己的使命，但這一使命與個人的理想常常不一致，過去的培訓只考慮組織的目標，忽視了個人發展對組織發展的作用，導致員工培訓的積極性不高。要從根本上改善這一現象，除了加強考核和現場管理外，最重要的是要把培訓和員工職業發展緊密聯系起來，比如，可以規定員工晉升需要培訓的結業證作為資本，這樣員工接到培訓通知就相當于接到晉升通知，解決了員工對培訓的意愿問題。
在進行員工職業生涯規劃時，要盡力通過個人與組織、培訓專家的溝通，使培訓在滿足組織目標的基礎上最大限度地支持個人職業生涯的發展，將個人發展和公司的發展相聯系，實現共贏。這樣就有利于將培訓的方向轉為為優秀員工能力的提升和崗位晉升而進行的專業訓練，形成公司發展成為個人能力發展的保證，而個人能力發展又促進公司發展的共贏局面。
培訓是績效評估的支撐
目前國內很多航空公司建立了全面的目標體系，并將績效評估作為目標體系的落腳點。但實際效果并不明顯，一個重要原因是將績效評估僅理解為判斷下屬工作好壞以兌現獎勵和懲罰的標準，將大家的注意力集中到評估結果本身，使評估者變成了一個審判官，站到了員工的對立面，評估越認真，上下級之間的關系越緊張。結果是大家都將績效評估淡化，使之流于形式。
績效評估的目的是提高員工的工作績效，進而提高整個企業的業績。這就要求我們將績效評估的重點放在員工的技能發展和工作改善上。通過與員工探討問題產生的原因、達到績效目標所需要改善的方面和方法，輔導和幫助員工實現工作目標，這樣，就會自然地將培訓導入部門的日常工作中，使績效評估能真正促進工作績效的提高。
通過上述四個方面，可以將培訓和公司的發展目標、部門的目標及員工的個人發展結合在一起，使培訓融入日常工作，為整個培訓打下良好的基礎。在此基礎上，再通過培訓體系、課程體系的建立，專業培訓實施管理，使培訓有效地促進公司和部門的發展。
稿件來源：《培訓》雜志 |
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