世界各地的企業每年都要花費高達1000億美元的培訓費用，幫助員工掌握提高企業績效所必需的各種技能——諸如溝通技能、銷售技巧、績效管理或精益運營技能。但是，這種培訓通常并沒有取得太好的效果。事實上，在麥肯錫最近的一次調查中，只有1/4的受訪者表示，他們的培訓計劃顯著提高了業務績效，而大多數企業甚至沒有費心去跟蹤自己在培訓投資上所獲得的回報。他們堅持進行員工培訓，是因為一個技能嫻熟的勞動力明顯具有更高的生產力，而且員工們往往需要掌握新的技能，來應對在企業戰略或績效上的變化。
鑒于熟練掌握技能的員工的重要性，企業培養這些員工的工作必須做得更好。如果高層領導人重視培訓的實際成效，并親力親為，就能迅速改進培訓效果。培訓內容本身并不是最大的問題，雖然許多企業的確可以對其進行改進（請參見附文《使培訓內容更恰當》）。最重要的改進在于，重新反思員工及其領導人對待培訓的心態，以及他們培訓結束后將回到的工作環境。這些是只有高層領導人才能承擔的任務。
培訓開始之前
幫助員工提高學習欲望
成人學習應該按部就班。例如，在員工能夠有效地掌握一項新技能之前，他們必須確信該技能將有助于提高自己組織的績效，并認識到他們自己在該領域績效不高，然后才實際選擇學習這項技能。但是，大多數企業培訓計劃都忽視了這些先決條件，而只是假定員工“需要掌握它”。這種做法是一個很大的錯誤，因為它使懷疑論的正常模式變成了學習的障礙。這種結果對于曾經參加過企業培訓的任何人來說都很熟悉。許多員工對待培訓的態度不像是積極主動的學習者，而是表現得仿佛自己是囚犯（“我來培訓是因為我不得不來”）、休假者（“我不介意來培訓——它是放下真正工作的一次很好的休息”）或教授（“其他參加培訓的人都是來學習的，而我可以與他們分享我的智慧”）。
為了避免出現這些結果，企業必須幫助員工適應變革的需要，培養其獲取技能的愿望，因為這些技能會給他們帶來進步。最好的方法是讓參訓者或他們的同事參與決定變革需要做什么，以及為什么要這樣做，從而為培訓創建令人信服的使命。如果不能做到這一點，那么通過在一項培訓計劃開始時，分析相關個人或業務單元現有的績效問題，以及新的技能將會如何解決這些問題，也能達到類似目的。
揭露有害的思維模式
即使員工們確實學會了向他們傳授的技能，但他們在很多時候卻并沒有應用它。如果發生這種情況，培訓的種種努力將會付之東流——不管它有多么出色。傳統的思維模式是造成這種問題的一個常見原因。因此，企業應該以與它們診斷技能差距同樣精準的方式，揭示出這些有問題的思維模式。
例如，兩年多來，一家擁有大型賣場的零售商一直試圖提高其對客戶的關注度。它投資數百萬美元，向員工傳授一種五步銷售流程，監測客戶的反饋，并推出了電子學習計劃，以提高其員工對所銷售產品的知識。銷售人員通過了每種規定的認證考試，但仍然無法在銷售現場使用學到的新技能。客戶反饋和商店業績依然不見起色。
為了找出原因，該公司采取了員工訪談、焦點小組和調查研究等組合措施。兩種帶來困擾的思維模式逐漸顯露出來。首先，銷售人員基本上認為，購物者的行為方式已經改變，所以，他們現在主要是在商店里隨意瀏覽，而大部分購物都是在網上完成的。因此，員工們將關照購物者與低回報聯系起來。其次，在什么樣的消費者會掏錢購物的問題上，銷售人員仍然持有年齡、性別和種族成見——并且往往會忽視其他消費者。一項對購物者的調查研究、購買情況和轉換率數據都證實，這兩種思維模式都是錯誤的。
該公司重新開展了培訓工作，現在的培訓立足于對這兩種思維模式的公開討論，用事實來消除誤解，并重新建立為客戶服務的積極性。銷售人員開始運用他們已經學會的各種銷售方法，在一些試點商店中，這些技能很快地推動轉化率提高了150個基點，凈收入也增加了20％。
使領導人親力親為
為了確保學到的經驗在培訓結束后仍能持續發揮作用，企業的相關領導人必須率先提供有針對性的支持。這一點聽起來似乎顯而易見，但我們卻注意到這樣的情況：領導人只是原則上贊同培訓計劃的目標，并未將其反映在自己的行為上，這無異于暗示員工變革并非勢在必行，許多培訓計劃因此而陷于停頓。
如果業務領導人能親自參與培訓計劃的設計與執行，并將自己與新的工作方式聯系起來，結果就要好得多。
用到工作崗位上去
強化新技能
在任何培訓計劃結束時，都很少有參訓員工完全做好了將新學到的技能應用到實際工作中的準備。因此，支持和強化員工剛學會的各種新的行為規范至關重要。此外，企業通常期望員工回到工作崗位，并找到適合自己的、能將他們學到的技能融入自己日常工作之中的方式，而這往往要占用他們大量的工作時間。
例如，一家試圖提高其績效管理技能的大型制造商對生產一線的主管進行了培訓，內容是關于如何指導一線工人，以及怎樣與他們更好地進行績效對話。這些主管同意馬上開始實際應用這些新技能。他們甚至自制了一些可作為“備忘簿”的卡片，用于指導績效對話。但回到車間后，各種各樣的干擾，忙于到處“救火”，以及其他一些現實障礙，很容易就使這些主管重新陷入舊的習慣之中。事實上，在培訓結束一周以后進行的一次檢查表明，這些主管們沒有實行任何新的行為規范。當公司高管追問原因時，情況就變得明晰起來：這些主管根本抽不出時間——部分是因為指導工人和進行反饋對話都是很困難的工作，另外，也因為這些主管認為，管理層不會支持他們的努力。主管們指出，以前的培訓演練從來都是“虎頭蛇尾”，后續措施沒有跟上。
為了表明這一次培訓與以往不同，公司高管堅持要進行這種反饋對話，他們甚至跟隨這些主管下到車間，為他們提供幫助。雖然與此相關的每個人對此都不太習慣，但主管們很快獲得了利用新技能的信心，并開始見到成效。事實上，在僅僅兩個月之內，勞動生產率、可靠性和安全性都有所提高，這家工廠的產量也比過去增加了25％。
衡量培訓的影響
衡量培訓的影響似乎是基本要求，但大多數企業卻根本沒有這樣做。麥肯錫的研究發現，只有50％的企業會費神去跟蹤參訓者對培訓計劃的反饋意見。更糟的是，只有30％的企業使用任何其他類型的評價標準。這就意味著，許多企業是通過詢問參訓者是否喜歡這種培訓的方式，來作為衡量培訓效果的主要標準的。這種評價方法的風險在于，它除了鼓勵“寓教于樂”的形式重于強調實質性內容之外，還懲罰了那些迫使參訓員工跳出窠臼的培訓計劃。此外，它會使人力資源部門和培訓計劃的其他開發者對培訓計劃的影響缺乏清晰的認識。對這一問題的解決方案是：無論多么困難，都必須對照旨在改進的業務指標，來跟蹤培訓計劃的影響。如果不可能這樣做，那么衡量一些領先指標（如行為方式的實際變化），也可以提供一些參考。
培訓可能會以各種不同的方式誤入歧途。但是，最重大的失誤往往發生在課堂之外。在培訓開始之前，通過集中精力為培訓創建一種能夠接受的思維模式——并確保有一個能為培訓后的員工提供支持的環境——企業就能大大提高其培訓計劃對業務的影響力。
使培訓內容更恰當
企業可以通過應用一些常識，并關注在有些領域（如成人學習領域）眾所周知的一些做法，來改進其培訓計劃的內容。
然而，我們發現，由于這些做法淺顯明了，以至于一些高管不愿費心去反復認真考慮它們，或對照它們衡量培訓的績效，結果使得培訓計劃偏離了最佳做法。糟糕的是，甚至還沒有人意識到這一點。
根據我們的經驗，有5種簡單明了的技巧可以提供幫助：
● 許多培訓計劃根據“我們希望員工知道的事情”，而不是“我們希望看到的行為”來定義自己的成功標準。有意識地關注后一個目標，可以幫助培訓計劃制定者選擇更恰當的培訓內容，并用培訓后的效果來衡量培訓是否成功。
● 只注重職能性技能（例如：銷售技巧、客戶細分，或產權總成本分析）的培訓是一種錯誤做法。雖然這些“硬”技能也很重要，但為了使變革能夠持續下去，往往需要一些“軟”技能（如綜合領導力、變革管理能力或溝通能力）。采用最佳做法的培訓計劃可以將這些軟技能了無痕跡地交織在其中。
● 如果能運用新掌握的技能來解決實際問題，成人學習就能獲得最佳效果。然而，一些培訓計劃嚴重依賴于講課，依賴于角色扮演以及“戰爭游戲”。這些方法充其量可以增加參訓者對一些重要概念的了解，但它們通常無法傳授任何實際技能。主動學習才是成功之道：出色的培訓計劃鼓勵參訓者在真實生活環境中練習新的技能，或在計劃中納入一些目標，要求參訓學員在培養自己技能的同時，能夠顯著改進組織的績效。
● 由于參訓者在背景、經歷和知識上常見的多樣性，很難為每一個參訓學員都創造一個有意義的學習體驗。許多企業通過制定專門的職位與任期培訓計劃來解決這一問題，但由于個人不同的長處和短處，即便是這些具體的培訓計劃也可能難以達到目的。此外，許多培訓計劃利用寶貴的個人培訓時間，來傳授一些基礎知識，而對于許多參訓者來說，這些知識往往過于簡單。在這種情況下，“大規模定制”通常意味著利用技術來幫助學習者定制培訓的重點以及自己的課程水平，但也可以包括一些策略，如允許不同的學員選擇不同層次的培訓內容，或讓他們參與設計自己的培訓課程，允許員工在網上學習基礎知識，確保各個員工群體都有親自參加培訓的平等機會，并使企業能夠將個人培訓的重點集中在對提高業務績效最重要的技能上。
● 最明顯的技能差距往往出現在組織內部一些孤立部門中，而且企業也理所當然地將培訓力量集中在他們身上。但是，千萬不要忽視培訓對企業其他部門員工產生的影響。例如，有一家企業希望提高自己的產權總成本分析能力，因此對其采購部門進行了這些技能的培訓。在開始使用這些技能后，采購人員可能很快就會面臨來自其他部門同事的阻力，因為這些部門受到了采購部門決策（比如說，從一個供應商更換到另一個供應商）的影響，而同事們并不了解采購人員為什么要改變工作方式，或如何去適應這些變革。
為了有助于解決此類問題，必須對從相關部門中選出的員工進行補充技能的再培訓。在一項采購計劃中，這可能意味著，向產品開發人員以及為新產品尋找供應商的員工傳授如何進行產權總成本分析，從而使他們能夠制定適合新的采購策略的規范。變革可以不斷深入，直至改變新產品的開發，或推出適合新的采購制度的流程。這種整體性的方法有助于設定適當的期望值，并使全體員工的表現符合新的行為規范。 |
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