退出機制缺失是煙草企業人力資源管理的普遍問題，“優勝劣汰”是自然界競爭的基本法則，但在現有退出機制缺失的情況下，煙草企業無法做到“劣汰”，就需要積極探索符合企業發展實際的“優勝”，也就是說，不能讓不想跑的人跑起來，就需要充分考慮讓想跑的人跑得更快，最終目的是帶動全體人員跑動起來，從而激發組織整體活力。
一、煙草企業退出機制缺失形成的原因
1.終身制慣性思維依然存在
煙草企業是國有企業，受到計劃經濟體制下，身份制雇傭體制的慣性依然嚴重，“生是國企人，死是國企鬼”思維慣性依然存在，把企業當“家”。一旦進入企業，就沒有退出的可能；同時，一旦級別、職務上去了，也會形成終身制。
2.企業效益較好
通過改革開放三十年，雖然很多行業已經實行了退出機制，但這些企業絕大部分都是改變了企業性質，或者經營出現嚴重困難而實行。煙草行業總體發展較為平穩，尤其近幾年發展更是上一個臺階，企業整體效益穩步提升。力求平穩成為企業整體經營管理指導思想，員工隊伍也力求穩定。
3.行業整體影響力較大
2009 年，行業實現工商稅利達到5131億元，為國民經濟發展作出重大貢獻，使得整個行業在社會整體影響較大，社會地位較高。尤其各個卷煙工業企業和煙草企業的稅利貢獻在地方財政收入占據較大比重，更凸顯煙草企業在當地社會地位，再加上當地煙草企業薪酬整體水平均明顯高出該地區平均水平，從而使得煙草職工在地方具有較強的榮譽感和地位感，人才隊伍不愿輕易走出煙草企業。
據《2008年昆明市勞動和社會保障事業發展統計公報》，昆明2008年在崗職工26169元/年，而同期當地煙草企業薪酬整體水平均明顯高出該地區平均水平。這就使得人才隊伍不愿意走出煙草企業。
二、煙草企業退出機制缺失導致的后果
員工終身制，利弊均有。日本企業長期以來都實行終身制，讓員工有很強的歸屬感。但日本企業所推行的終身雇傭制，企業內部處理人力資源管理的終極法則是企業法則、能力法則、績效法則，而煙草企業往往是身份法則。這容易滋生很多不良的后果。
1.員工整體動力與壓力不足
在招聘新員工中，由于信息不對稱，往往出現個人興趣、能力與崗位匹配度不高，再加上內部流動不自由，員工沒有選擇支配自身勞動的權力，嚴重制約了員工潛能的發揮。在晉升空間受限的情況下，無法成長的員工，就容易產生職業倦怠。在退出機制缺失的組織中，員工選擇取向往壓力小、責任輕的崗位方向，嚴重背離關鍵崗位和主營業務的崗位，無法支撐企業長期可持續發展。
2.組織機構會日益臃腫
由于煙草企業工資普遍高于當地平均工資，容易滋生人浮于事。再加上人員能進不能出，管理人員能上不能下，為了能夠讓有能力的年輕人員發展機會，組織就會不斷增加管理職數，并不斷增加組織機構，從而使得組織機構越來越臃腫。
3.不作為文化容易蔓延
員工發現組織“干多干少都一樣”，使得無所用心者有之，不思進取者有之，互相攀比者有之，那么，就選擇“少干少犯錯、不干不犯錯”的人日益盛行。再加上缺乏對管理者有效的監督，部門間的推諉扯皮，管理中的避重就輕，行為上的得過且過，流程上的敷衍了事，組織彌漫著不作為文化。
三、基于退出機制缺失的煙草企業人力資源管理對策
煙草行業在這幾年的聯合重組、企業治理結構優化等方面改革的力度很大，目前已經進入到新的戰略轉型和系統變革的“深水區”，進一步深入改革就是涉及企業管理最為敏感的“人”的問題。煙草企業退出機制是歷史形成的，而且整個行業效益總體水平較好，固有文化難以一時突破。可在這種退出機制缺失的情況下，存在種種問題。基于現狀，本文試探提出解決措施。
（一）深化推進用工分配制度改革，變身份管理為崗位管理
2007年，國家煙草專賣局出臺204號文件，大力推進用工分配制度改革，目的是推進煙草企業人力資源管理體系構建。以用工分配制度改革為契機，完善組織結構，突出崗位管理，實現“崗變薪變”，激發隊伍活力。
1.聚焦發展戰略，理順部門職能。在充分調研的基礎上，突出企業戰略導向，以品牌發展為中心，優化業務流程，界定部門權責。
2.崗位管理相對統一。人力資源管理一體化的前提是崗位管理相一致，通過“統一標準、統一辦法”，科學設崗，合理定員，力求各生產點的崗位設置、崗位名稱、崗位工資相對統一。
3. 圍繞“卷煙上水平”，探索符合企業實際的科學有效的員工職業發展通道管理。緊密圍繞企業主營業務和關鍵環節，突出企業價值鏈的關鍵和重要環節，在研究開發、市場營銷、原料保障、品牌管理等序列崗位逐步建立并完善職業發展通道，設計不同類別的職業發展通道和相應的職業技能工資體系，引導優秀人才向關鍵崗位流動，讓關鍵人才尋求符合自身發展的成長軌道，避免千軍萬馬擠“行政管理崗位”獨木橋。
4.規范用工，確立導向，合理定員，逐步優化人力資源配置。按照創建先進卷煙工廠和對標工作的要求，基于人力資源現狀，設計A+X 思路（即A是根據企業人力資源規劃對人員編制的要求確定合理定員，主要在管理類、專業技術類、業務類、生產操作類；X是今后相當一段時期可以逐步實現社會化的崗位或者目前崗位人員編制暫時不合理，需要逐步優化的人員）。通過薪酬設計、制度規范，引導員工向主業關鍵崗位流動。以增量調整方式，逐步改變現有的分配格局，向貢獻、向績效、向能力傾斜。
5. 實施動態崗位管理。按照“因事設崗”的原則，在用工分配改革實施后，跟蹤觀察崗位設置是否符合企業發展需要，不斷對崗位設置情況進行優化和調整，形成長效機制。進一步加強技術崗位和技能崗位的設置，突出技術崗位和技能崗位的崗位價值，不斷對崗位的定員定額水平進行測評，并依據評測結果進行修正，形成較為有內部競爭力的薪酬水平。
6. 完善人力資源管理制度。制度是企業管理的基礎，根據企業改革發展需要，結合人力資源配置方向，調整、健全、完善人力資源相關管理制度，為進一步創新人力資源管理體系奠定制度基礎，出臺并梳理《紅塔集團崗位管理辦法》、《紅塔集團員工職業發展通道管理試行辦法》等近20個管理制度。
（二）完善績效考核制度，加強考核結果的反饋與運用，幫助員工不斷改善績效
如何充分發揮績效考核在企業管理中的作用，紅塔集團經過多年探索，已經初步建立并實施了績效考核體系，且取得了良好的效果，很大程度上推動企業戰略執行和品牌發展。但是，在實施中也存在一些問題，考核更多體現在目標落實，壓力傳遞至員工尚未體現。如何讓有作為的人有舞臺，讓想跑的人跑得更快，需要進一步深化績效考核工作。
1.建立以員工崗位任職考核為基礎的目標體系
崗位任職考核包括績效考核和崗位勝任能力考核。績效考核將企業的經營目標層層分解或分攤到崗位或個人，逐級考核，實現縱向到底，重在落實責任，做到事事有指標。通過崗位勝任能力考核，實現橫向到邊，重在提升能力，做到人人有考核，從而提升員工履職能力，提升員工自身競爭力。
2.注重績效結果的應用，形成良好的績效文化
績效考核結果的應用，關注的不僅是獎金分配，而是員工成長和價值體現，把年度考核結果作為崗位晉升、崗位輪換、職稱評定等重要依據，同時，把業績考核突出的員工享受更多的培訓、評優評先進的機會等。比如紅塔集團大理卷煙廠明確規定上兩年崗位績效考核結果在競爭上崗中的應用（上兩年崗位績效考核累計得分30 分，其中優秀15分、稱職12分、基本稱職9分、不稱職不得分），從而讓業績考核優秀的員工有更多的選擇和發展機會。
3.建立績效溝通文化
加強管理人員績效溝通能力培訓，充分運用考核結果，幫助員工不斷改善績效和職業能力提升。
（三）推行崗位輪換制度，激發組織內部活力
根據心理學的研究，一般人都有墨守成規的弱點。也就是說，一個人長期從事某項工作，容易喪失創造性。人力資源專家把這種現象稱為疲頓現象，是組織發揮創新精神和提高工作效率的大敵。崗位輪換是豐富員工工作內容的有效手段，可以讓員工始終保持對工作的創造性和敏感性，特別是在晉升機會不多的組織中，有助于重新激發員工的工作熱情，同時，還有助于打破部門本位主義和小團體主義，提高換位思考意識。
在推行崗位輪換制度中，不僅需要良好崗位輪換文化，尤其管理人員的定期輪換，才可能減少一般員工崗位輪換的阻力和壓力，而且還需要把員工自我申報制度與工作輪換制度相結合，從而減少負面效應。比如，一般員工必需經歷生產一線、市場營銷經驗等最初級的崗位工作經驗才可能承擔管理職務，中層管理人員必須具有市場營銷或生產管理經驗才可能提升到更高的管理管理崗位，通過較為完善且導向明確的員工成長機制，才可能在退出機制缺失的組織中推動崗位輪換工作，真正發揮 “四大中心”是人才培養中心和人才儲備中心的作用。
（四）注重人才招聘，創新人才內部競爭機制，開發員工潛能
1.把好人才入口關，減少新的冗員
目前很多企業招聘，更多注重正常流程，簡歷篩選，并沒有引用任何人才甄選技術。當退出機制缺失的情況下，入口關就顯得至關重要，應注重應聘者未來的職業發展潛力。一是明確企業需求，確定合理考慮企業發展方向和企業當前急需人才的比例。二是完善招聘選拔流程，引入人才測評技術，盡量減少不適合企業價值觀和崗位所需人才的人流入企業，避免出現新的更多冗員堆積。比如，營銷人員不僅需要專業知識，而且工作本身是常年在外、生活漂泊不定，就需要通過專業人才測評，對那些從事營銷意愿不強、追求穩定生活的不適合人員，即“把不合格的營銷人才阻擋在市場的門外”，目的就是希望通過在企業較為規范內部培訓考核選拔，把不認同企業文化、不適合企業發展需要、不具有持續提升和發展空間的人篩選出來，從而選拔出適合企業需要的人才。
2.完善競爭選拔機制，激發人才隊伍活力
一是充分發揮各中心、各卷煙廠人才培養基地和人才儲備中心作用，根據各部門承擔人才培養責任和作用，把引進專業人才主要向生產、營銷、原料部門傾斜。二是以生產、營銷、原料部門人才為“蓄才池”，在競爭中發現人才、使用人才和造就人才，通過內部競爭擇優，使各類優秀人才脫穎而出，同時也對在位者造成一定壓力，增強動力。三是建立基于崗位任職條件的競爭上崗和組織調配相結合的內部選拔機制，采取競爭上崗、組織選拔、員工推薦等多種方式選拔員工，保證員工隊伍的活力和朝氣，增強人崗匹配度，以激發員工潛能。 |
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