構建“人才聯接度”

 

　　“人才聯接模型”具體包括三個方面的聯接——人與人的聯接、人與公司愿景的聯接、人與公司資源的聯接，即企業可以從這三個方面來加強與員工的“人才聯接度”。

 

　　人與人的聯接

 

　　這主要指企業通過一系列的機制，加強員工之間的溝通、合作和互助，以加強員工與員工之間縱向和橫向的聯接。

 

　　這種做法在很多大型外企被廣泛采納，如P&G、德勤、惠普等等。例如一家大型外企公司，在華擁有近萬名員工，而且每年都有近千名新人加入，員工分布在全國14家辦事處。如此規模的分散型組織，加強員工之間的聯接顯得尤為重要。該企業為員工設立了“工作伙伴”和“學習導師”的輔導培養機制，并且建立了與之配套的有效的跟蹤、評價與反饋體系。“工作伙伴”通常是與該員工同級別并擁有一定的在該企業服務時間與經驗的同事，其可以將公司的行政管理體系進行細致地說明、傳授，使新人能夠盡快融入環境而不至于產生疏離感。“學習導師”則多是該新入職同事的直接上級或更高級別的領導者，他們可以通過多種形式的輔導溝通，使得新同事明確自身責任、考核指標以及未來職業的發展方向，并及時了解員工的思想動態，起到上傳下達的作用。

 

　　盡管工作伙伴和學習導師都沒有對該員工直接的行政管理權限，但員工通過與他們接觸，可以在工作中看到、學到對自己有用的知識與技能，并清晰地認識到自己在組織中的價值，以及組織對自身的要求。可以說，這個機制的有效發揮，對加強該公司的凝聚力起到了非常關鍵的作用。

 

　　這也正是“人才聯接”理念的目的所在——促進員工拓展能力，鼓勵他們積極地從主管和同事那里學習經驗。

 

　　人與公司愿景的聯接

 

　　這一聯接主要是讓員工能對公司愿景與使命認同，尤其讓他們產生在此工作的成就感。

 

　　我們在現實的企業管理中，通常看到這樣的情境：企業老板信心滿懷，提出“爭創一流”、“標桿企業”、“上市”等宏偉藍圖目標，而需要推動這些目標達成的企業員工卻對此反應平淡，并無強烈意愿，甚至小聲嘀咕“這與我何干”。可見，若過于強調老板的價值觀，員工只會覺得是在為老板打工，為老板實現愿景和使命，與自己無關，這顯然不利于增強員工的忠誠度。

 

　　“人與公司愿景的聯接”就是要促使公司在形成企業文化的愿景和使命時，需要納入員工的想法，讓員工參與其中，并讓員工能分享實現公司目標的收益。

 

　　建立有效的溝通機制

 

　　為達成這一目標，公司應建立有效的溝通機制，通過各種方式，將公司愿景與使命的信息傳遞給各位員工，并讓員工感覺到，他們的工作與公司的愿景和使命是有關聯的。

 

　　加強員工職業生涯通道建設

 

　　此外，企業也應加強員工的職業生涯通道建設，使員工清晰地看到屬于自己的職業規劃及晉升通道。在我們的咨詢服務中，某大型家電集團就擁有了完整的員工職業發展通道和任職資格管理體系，這是為了讓員工顯而易見地看到自身在公司的發展前景。該公司還設計了關鍵崗位接班人培養計劃，這更是為了讓員工能夠看到公司在業務規模擴張，業務多元化、國際化的發展藍圖中，為員工提供了很多的發展機會和空間。

 

　　構建利益捆綁及共享機制

 

　　利益捆綁及共享機制是實現“人與公司愿景的聯接”的又一重要舉措。某通訊高科技企業職工持股的模式在全國頗具領先性。“有恒產者有恒心”，持有部分公司股份，能真正實現“公司發展我受益”，此舉極大地加強了員工的主人翁責任感。

 

　　人與公司資源的聯接

 

　　最后一方面的聯接主要是盡量向員工開放公司的資源平臺，鼓勵內部專家與員工進行持續的績效溝通，建立e-Learning及知識管理平臺，讓員工在遇到困難時能很容易地獲取公司的支持。

 

　　很多高科技公司建立內部技術論壇或BBS，員工可以在論壇上提出問題，隨后總能在公司找到高手給予回復解決。有的企業干脆成立了自己的培訓機構，比如華為大學、摩托羅拉大學、惠普商學院等等，利用公司優質資源，對員工進行培訓，隨著在企業服務的年限增長，員工自身價值也得到了提高。公司的品牌、資深專家、案例與數據庫、專屬的技術、流程與管理工具等公司資源，同時也成為保留員工的“高筑的籬笆”。因為員工一旦離開公司，就意味著他也即將失去這些資源，他的職業價值也隨之降低。這在無形中增加了員工離職的機會成本。

 

　　ONA  辨析員工與企業聯接度

 

　　那么，我們如何辨析員工與企業的聯接度，并區別不同聯接的員工，從而采取有效的留才手段呢？運用“組織網絡分析（ONA：Organization Network Analysis）”技術，就可以實現我們的眾多期許。

 

　　ONA可用來分析評估不同員工在組織中的聯接程度，發現組織的信息“中樞”和“孤島”。具體說來，通過技術分析，位于信息中樞的員工，是指在一定時期內與企業內部多人次進行了雙向溝通與互動，在整個工作活動中，處于活躍狀態的人群。相反，位于信息“孤島”的員工則在這種溝通活動中，顯得被動單一，甚至被徹底“孤立”。而處于信息“孤島”的員工，不僅缺少與外界正常且必要的信息溝通，通常還表現出低績效，或者有離職的先兆，這類員工應該引起企業重視。企業管理者應善于覺察員工的問題所在并給予必要輔導，使得他們盡早脫離“孤島”。

 

　　總的來說，“人才聯接”作為企業文化和人才管理的新內涵，有別于傳統意義上單一強調員工對企業的忠誠度，它更加關注的是員工與雇主間的雙向關系。人才聯接的根本意義就在于：擴大員工在公司的交際圈，通過公司各種資源的有力支持，給予員工必要的輔導及利益融合，使得員工真正認同企業文化及發展愿景，并將其作為自己的奮斗目標。

 

　　這樣，公司與員工之間的“粘性”既得到了有力增強，同時又促進了雙方相互協作和工作效率的提高，最終得以保留和發展員工。