特別待遇將是未來企業留住人才的重要籌碼。

      1998年，當時伍海川在美國由于企業合并進入了一家大型跨國專業服務公司，新公司為每位員工發放健身卡，健身館都是連鎖性質的，員工可以就近找到健身的場所，非常便捷，也很體現企業對員工的關懷。盡管伍海川并不算一個健身迷，但對這張健身卡的印象頗深。
       伍海川回憶說，當時健身卡價值約600美元/年，而一個剛畢業大學生的工資約50000美元/年。仔細算來，這項福利成本很低，如果將這筆錢融入到工資里，可能我們都感受不到。但換成健身福利，每個人都有感知。
       現如今伍海川離開美國10年了，離開當時那家公司也有11個年頭了，而每當想起曾經服務過的這個雇主，他都會想到那張健身卡。
       《首席人才官》：我們現在所說的“特別待遇”是很早就有的，還是最近才出現的新的概念？
       伍海川：英文里“特別待遇”是指現金以外的福利，例如好的辦公環境、房屋補助、車補等等。“特別待遇”一直就有，在中國，特別是在過去計劃經濟時代，特別待遇有很多，小到洗衣粉、書報費，大到分房分車，各種各樣的福利，這些都可以算作是“特別待遇”。
       國企改制、上市以后，福利制度要求透明化，此間我們也接觸了很多的國企，有些福利制度被保留，例如北方的取暖費，南方的高溫補貼，直到現在也還有。所以從這點來看，“特別待遇”并非最近才在企業出現的，過去也一直就有，只是名稱或涵蓋內容不同。
       《首席人才官》：特別待遇現在重新被企業提及并重視，和什么有關？
       伍海川：福利待遇發展到今天，已不再是給員工一些好處這么簡單了，而是在控制成本的同時，還要注重效率的提升，要以員工的體驗、感受為主。正如一家央企提出的口號——“現金求人、福利留人”，企業靠合理的薪水將人才招聘進來，但要長期留住，需要福利作保障，特別待遇在留人過程中發揮了巨大的作用。
        另一方面，現在人才競爭進入到白熱化狀態，過去的福利當然也對穩定勞動力群體起到一定的作用，但那樣的福利政策缺少差異化和創新性，每個人享受到的待遇都是一樣的，沒有體現出
“特別”，這種福利制度只能在一定程度上滿足一部分人的需求。因此，特別待遇就是一些特別的福利，是將福利進行細分，按員工需求來制定，有的員工喜歡在大房間辦公，有的喜歡健身，離家遠的希望有通勤車……所以特別待遇更是個性化，而非普惠性質的 。
       《首席人才官》：若是從留人的角度講，是不是福利越多、越特別也就越能留住人？
       伍海川：恐怕不能這樣簡單下結論。這個問題我也問過一位客戶，是不是給員工的福利越多越好。他說并非如此，當福利多的時候就會產生新的矛盾，例如簡單的購物卡發放，每人都有，有的員工就會有質疑，“為什么是這家商場的購物卡？”、“是不是依據某個人的特殊喜好買的”……這樣的矛盾往往會導致企業初衷與員工實際需求相背離。
       特別待遇需要文化和價值觀作支撐，我們對每年《財富》評出的最佳雇主進行過調研，從調研結果來看，我們發現最佳雇主排行前幾位的企業，其跳槽過來的員工，大部分都是因為公司有不一樣文化和價值理念，同時有很多項特別待遇，諸如思科、谷歌等，一個共同特點是他們都有不錯的特別待遇在施行。
       事實上，計劃經濟時代企業在福利方面的投入也很大，以高溫和取暖費為例，不管是在哪里都會有這兩項福利，但企業如果在北方和南方都設有公司，就必須規化好這兩項福利，實際上在南方是不需要取暖費的，而北方可能也不需要高溫費。所以簡單化的福利措施會提升成本，降低效果。
福利的杠桿效應
       《首席人才官》：過去中國企業也有很多福利，特別是計劃經濟時代，包括現在的國企 。
       伍海川：很多人認為中國企業福利多，確實福利所占工資的比重較高，但過去企業員工總體的工資水平較低，才突顯出福利占比相對較高。但國外諸如谷歌、思科這樣的企業，在員工的特別待遇上投入是巨大的，例如企業為員工提供員工幫助計劃（EAP）、改善辦公環境、家庭關系的平衡等。它可能不像計劃經濟時代的中國那樣發放物品，但毫無疑問，他們更注重員工的精神層面和人文關懷，從而讓員工對福利的感知度、對企業的信任度增加了。
       為什么在一些勞動力密集企業會發生悲劇性事件？要知道他們支付員工的薪水在同行業內算是高的。認真分析就能明白，一方面是員工壓力較大，另一方面是情緒得不到緩解，在精神層面缺失的太多，這時特別待遇的價值就會顯現出來。
       《首席人才官》：從您講的這些來看，特別待遇對企業留住人才有很大幫助。
       伍海川：我經常講到福利所起到的“杠桿效應”，我在美國做福利時就發現，為什么很多企業都在樂此不疲的制定各種福利政策，原因就在于企業看好福利起到的杠桿作用。所謂杠桿效應即投入與產出的比率。 工資是相對固定的收入，薪水的高低與行業、崗位有關，而福利則體現的是企業的文化、價值觀，它能直接對企業品牌產生正面效果。
       例如《財富》每年最佳雇主的評選，有2/3的投票來自員工，而員工投票并不是看企業工資高低，而是特別待遇一項做得如何。1995年美國健康和公共事業部門“雇員咨詢服務”研究顯示，投入1美元的花費用于員工幫助計劃，可帶來約7美元的收益，而另一項調查研究是，每投入1美元的花費用于員工培訓計劃，便可帶來約50美元的收益。
       《首席人才官》：國內現在有很多企業也開始實施特別待遇，有的可能概念不同，但內容是一樣的。你怎么看中國企業在這方面的情況？
       伍海川：國外的方式值得中國企業去借鑒，例如在歐美國家，很多大企業在公司樓下就設有幼兒園，幫員工看孩子，還有的公司開設有健身館。中國企業過去可能不太注重特別待遇或是差異化福利措施，但正在迎頭趕上。
       反觀中國企業在這方面的創新性，也是國外無法比擬的，很多企業已經意識到，僅憑硬性的工資已經無法實現留人的目的，所以他們更多從一些特別待遇上下功夫，例如浙江的一些民企，他們的員工關懷都已經涉及到員工父母了，同時他們還關心員工下一代的教育問題。這是金錢
不能衡量的，所帶來的價值也不可估量。
       《首席人才官》：要讓特別待遇發揮最大價值，需要注意什么？
       伍海川：從員工角度來看，我們發現很多員工都沒有感受到企業為留住他們所作出的投入，也就是說企業在員工身上花了錢，但員工并不知情。通過我們與企業的溝通和調研數據來看，員工的感受度是非常重要的，重慶一家大型制造企業的HRD就曾坦言，他們制訂福利措施的目的就是先讓員工感知、然后感受，最后是感恩，如果這三方面做好了，就起到了特別待遇應有的作用。
       《首席人才官》：在這方面，外企似乎是國內企業借鑒的榜樣？
       伍海川：我個人認為外企的特別待遇在國外做得很好，但進入中國以后就簡陋了。不過這種現象也受到了懲罰，最近幾年的現象恰好說明了這一事實：很多在中國的外企員工流失率很高。培訓是外企的強項，工資也很高，但特別待遇部分相對國內企業還是簡單了很多。現在國內大學生首選是做公務員，其實公務員工實際工資水平并不高，但從另一方面來看，公務員有很多的特別待遇，無論是隱性的還是公開的，都要超過企業。
彈性福利是管理平臺
      《首席人才官》：彈性福利最近在中國很火，它和特別待遇有什么區別？
       伍海川：二者在本質上相同，都是為了解決員工的個性化需求。但特別待遇是指某一項特殊的福利待遇，而彈性福利本身不是一項福利，是福利管理平臺，幫助企業優化福利管理，控制福利成本，同時滿足員工對福利的個性化需求。
       彈性福利最早出現在美國的60~70年代，彈性福利也即選擇性福利，企業針對不同年齡層的員工給予不同的福利，例如一名22歲未婚的男員工和一位32歲已婚有小孩的女員工，二者顯然對福利待遇的需求是不同的，這就需要企業做出一些彈性福利計劃。過去企業的做法是二者享受的
福利待遇一模一樣，其實這是一種浪費，導致的結果是男員工過度保障，而女員工保障不足。再如50歲員工可能關心養老保險基金，而30歲的員工則關心住房公積金比例是多少。一個人在不同階段對福利的要求也是不一樣的，那么如何使福利成本效率最大化？彈性福利的作用就顯現出來了，它會根據不同年齡層、不同職位、崗位的員工制定不同的福利計劃。
       彈性福利一方面解決了員工的個性化需求，另一方面彈性福利不是為員工增加了某一項福利待遇，而是增加了一個管理平臺。通過員工對福利的選擇、規劃和有效使用，大幅度提升了員工對企業所提供福利的感知度。
       《首席人才官》：這么說，特別待遇是指某一項福利待遇，而彈性福利更像是一種管理工具？
       伍海川：是的。無論在哪個國家，企業在福利方面的最大困境在于員工感知度不高，有的企業給員工提供健康保險計劃，但做了很多員工都不知道自己還享有這樣一項福利。如果福利和超市里的貨品一樣可以讓員工自行選擇，感受度肯定會不一樣，員工在面對這樣的福利時，會產生規劃和思考，會根據自身實際情況進行組合，同時公司還會給出一些相關信息，幫助員工去做規劃，這就是一個彈性福利管理平臺解決。解決的過程本身也提高了員工對福利的感知度，從感知到感受再到感恩，這一過程在潛移默化的幫助企業留住員工。