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有人風趣地把績效管理比做汽車座位上的安全帶——大家都認為很有必要，但都不喜歡去使用它；有人說績效管理是企業贏得競爭優勢的最重要手段；還有人說，績效管理是HR經理提升地位和價值的二次創業，是他們發起的一場戰斗和管理革命。不管怎樣，績效管理成為世界大多數優秀公司戰略管理的有效工具，已是不爭的事實。
對公司來說，績效管理是增強戰略執行力的一套方法，它將個人業績、個人發展與公司目標有機結合，通過持續改善個人業績和團隊業績來持續改善公司業績，并確保公司戰略的執行和業務目標的實現。對各級管理者來說，績效管理能幫助其提高管理水平，減輕管理壓力，通過建立自上而下、層層分解的目標體系，使每名員工明確自己的工作重點、工作目標與方向，讓員工以最有效的方式、盡最大努力來做“正確的事”，確保員工的工作行為及工作產出與組織的目標一致。對員工來說，績效管理通過績效目標設定、績效輔導、績效反饋幫助員工改善個人業績，并通過實施員工改善計劃提升個人能力，從而幫助員工實現個人職業生涯發展。
績效管理是企業員工對應該實現的目標及如何實現目標形成共識的一個過程，是在一定期間內科學、動態地衡量員工工作效率和效果的管理方式，是通過制定有效、客觀的績效衡量標準，使各級管理者明確了解下屬在考核期內的工作業績、業務能力以及努力程度，并對其工作效率和效果進行評估的過程。績效管理的核心目的就是通過提高員工的績效水平來提高組織或者團隊的績效。在績效管理的過程中，員工通過參與設定自己的工作目標而具有自我實現的感覺；通過自上而下的分解目標，避免團隊與員工目標偏離組織目標；一年中多次的評估與獎懲，實現組織對目標的監控實施，保證工作目標的按時完成。績效管理提供了一個規范而簡潔的溝通平臺，績效管理改變了以往純粹的自上而下發布命令和檢查成果的做法，要求管理者與被管理者雙方定期就其工作行為與結果進行溝通、評判、反饋、輔導，管理者要對被管理者的職業能力進行培訓、開發，對其職業發展進行輔導與激勵，客觀上為管理者與被管理者之間提供了一個十分實用的平臺。績效管理為企業的人力資源管理與開發等提供了必要的依據，通過績效管理，實施績效考核，為企業員工的管理決策，如辭退、晉升、轉崗、降職等提供了必要的依據，同時也解決了員工的培訓、薪酬、職業規劃等問題，使之行之有據。
一套良好的績效管理體系可以提高最高管理層的決策能力和組織能力，改進優化系統績效功能，提高組織運行速度，提高員工持續改進有動力，引導員工調整職業生涯規劃和提升職業素質，形成優勝劣汰的“賽馬”機制，提高員工的自我管理能力。但是，企業績效管理也有以下幾個方面的難點：管理者和員工的系統思考能力形不成，系統執行能力難提高；誰來考核最高層管理者；績效管理的著力點不能放在整體績效改進上；一些沒有硬性指標的部門和員工績效考核目標難設定；如何處理好組織目標和個人目標的關系；中層管理者績效溝通和輔導能力難達到；良好的績效管理環境難形成；激勵的幅度難把握。
任務導向的績效管理：無法回避的重重矛盾
任務導向的績效管理方法，強調對任務、組織員工的績效進行考評管理與激勵，不注重與企業的總體戰略規劃（當然，很多企業連基本的戰略規劃也沒有完成）結合，造成很多經典的誤區：
一、側重于單個職能部門的考核，不注重從企業價值鏈整體績效進行衡量。企業是通過各個職能部門的合作和"團隊生產"來創造價值的，側重于單個職能部門的考核，就人為割裂了各個職能部門之間的聯系，也就忽視了對價值鏈的衡量，從總體而言也無助于激勵企業的價值創造。績博效管銳理：管變任理務導在向為線戰略導向。
二、指標數據往往來源于財務結果，在時間上略為滯后，損害企業長期發展潛力。同時，考核財務結果會誘使企業過分重視取得和維持短期財務結果，助長管理者急功近利思想和短期投機行為，不利于管理者去追求長期戰略目標。而且財務評價是過去的故事，不能反映公司的內部運作及與顧客關系的改善上，而這些對于知識經濟時代企業的成功非常重要。
三、側重于對事件結果的事后考核，不能對價值鏈的業務流程進行實時評價分析和前饋控制。績效考核僅僅是一種管理工具與手段，不是目的，其目的應該是推動高績效，因此，知道事件結果的好壞固然重要，但更重要的是知道怎樣取得好的結果，怎樣具有好的成長潛力，因此價值鏈業務流程的實時評價和前饋控制就非常重要。
四、注重企業內部的考核，而不重視企業與外部利益相關者的關系。決定企業戰略發展的因素不僅來自企業內部，而且還包括外部利益相關者。因此，績效考核不僅要重視企業內部的考核，也要重視考核與外部利益相關者的關系。
五、懼怕失敗而拒絕創新，或者過分追求創新帶來危機。創新總是與風險掛鉤的。如果接受績效考核的部門缺乏對自身創新成功率的清醒判斷，很容易因懼怕失敗后的風險而拒絕內部創新。
六、績效管理無法衡量企業資產增值與個體的關系。造成企業內部績效管理的標準完全依靠歷史數據與行業常規，掩蓋了同樣的經營成果在企業資產、人力資源、管理上的差異。
七、無法解決企業短期利益與長期利益的沖突。承擔績效指標的部門根據自身設定的組織目標，全力組織資源，對于和自身績效目標無關的組織學習、知識積累、服務質量、企業文化、部門互助行為無動于衷。特別是完全根據部門業績設定績效進行考評的服務型企業，很容易發生部門之間隔閡或集體跳槽的問題。
任務導向績效管理出現種種問題的關鍵，在于績效管理與企業的戰略規劃脫鉤，接受績效管理的人群無法正確理解自身在組織績效中的作用，各個環節自行其是，同時，績效管理負責人缺乏有效的手段與資源來協助提升績效。
績效管理系統本質上是企業經營管理信息的傳遞與反饋控制系統，它需要正式的程序、衡量方法與標準，并結合相應的激勵機制來保證企業戰略規劃的順利實施。如前分析，任務導向績效管理系統存在很多問題，除了技術應用上的問題，突出的原因就是與企業的戰略規劃脫節，無法系統考量與控制企業的經營實績并將其傳達給管理層。
戰略導向的績效管理系統可以有效解決這個問題。
戰略導向的績效管理：促進增長合力的形成
績效考核的導向性是通過績效指標來實現的，績效指標是績效考核中的考核要素與考核內容，即確定的是績效考核"考什么"的問題。績效考核要保證實現戰略導向，實際上就是通過績效指標的設定來反映出導向的。為了保證績效考核的戰略導向，績效指標的設計應符合以下條件：
一、績效指標、應分出評價層次，抓住關鍵績效指標（key Performance Indicator， KPI）每位員工都可能會承擔很多的工作目標與任務，有的重要，有的不重要，如果我們對員工所有的方面都來進行評價考核，面面俱到，抓不住重點與關鍵，勢必造成員工把握不住工作的重點與關鍵，從而也就無法實現將自己工作行為導向戰略。績效考核必須要從員工的績效特征中定性出關鍵成功因素（Key Success Factors，KSF），然后再去發現哪些指標能有效監測這些定性因素，從而確立有效量化的關鍵績效指標（KPI）。
二、要能反映整個價值鏈的運營情況，而不僅僅反映單個節點（或部門）的運營情況。績效考核一定要從企業整個運營的角度去考慮，一定要從整個企業運營的角度去評價一位員工或某個部門的作用。現代企業組織的扁平化與網絡化發展，企業運營的跨職能日益深化，單個節點（或部門）的成功必須依賴于其他節點（或部門）的成功。
三、應重視對價值鏈業務流程的動態評價，而不僅僅是對靜態經營結果的考核衡量。信息時代企業的成功，依賴于對知識資產的持續投資和管理，依賴于從職能專業化向基于顧客的流程運作的轉變。靜態經營結果是已經取得的成果，績效考核不能成為過去式，市場環境與客戶需求的飛速變化與企業競爭的日趨激烈，企業的戰略發展要求企業具有非常高的響應速度，績效考核就應重視對業務流程動態與實時評價，保證企業的靈活反應。
四、要能反映價值鏈各節點（部門）之間的關系，注重相互間的利益相關性。顧客需求的日趨個性化和多樣化，要求不斷提高系統的柔性、快速響應、創新和優質服務水平。在企業的價值鏈中，各節點（部門）是相互依存的，具有內在的統一性與利益相關性。為了保證價值鏈的順暢貫通，績效考核就必須要抓住各個部門以及節點之間的關系，保證它們能有效協作。
五、定性衡量和定量衡量相結合，內部評價和外部評價相結合，并注意相互間的協調。量化衡量是一種最好衡量、更加客觀的考核方式，但不是所有的考核指標都能得到有效的量化，因此績效考核還是需要一個定性衡量和細化。同時，績效考核依據不僅來自內部評價，還應該從外部引入評價要素，諸如包括客戶、供應商、利益相關者、社會公眾等，有的時候，外部評價比內部評價更重要。
六、對某個特定績效指標的維持與改進不應以犧牲其他任何指標標準為代價，否則，任何績效都是無法接受的。績效指標之間有重要與非重要、主要與次要之分，但不能因為重視重要、主要，而不要那些非重要與次要指標。要給不同的績效指標以合理的權重。防止不能因為提高一些績效而損害另一些績效。
七、重視對學習創新、企業長期利益和長遠發展潛力的評價。產品與服務的創新和改進將日益取決于員工職業化技能的提，先進信息技術的應用和組織內部關鍵流程的協同作用。企業戰略是企業使命的具體化和對企業長遠目標發展的一種規劃，如果只重視對短期經營結果的評價，勢必助長被考核者的短期效應與近視眼光，這對于企業的長期發展是有害的。因此，績效考核必然要考核企業的長期利益要求與發展潛力，保證被考核者對企業戰略的關心。戰略導向的績效考核要求必須及時對戰略發展的情況進行評估與調控，以跟蹤企業的戰略發展、保證戰略的發展。
戰略導向的績效管理系統應用：構建衡量企業發展狀況的晴雨表
戰略導向的績效管理系統的具體原理是：通過對企業資產增值過程的全面衡量與分解控制，將企業的戰略規劃反映到企業的經營管理過程中。通過靈活變動企業的經營過程來保持企業戰略上的成功。績博效管銳理：管變任理務導在向為線戰略導向。
（一）應用于有形資產管理的利潤績效管理系統
衡量企業有形資產的持續增長，企業財務指標的管理至關重要。任何戰略，如果轉化不成具體的會計數字，都是不現實的。對企業的經營控制，以下四個財務指標最為重要：營運現金、銷售額、利潤、股利。
據此，結合哈佛商學院羅伯特？西蒙斯提出的“利潤計劃輪盤”說明四個指標本身的關聯性與利潤績效管理過程。
1、保障企業利潤獲得的利潤輪盤。首先需要根據企業的戰略規劃，制定出各部門、利潤中心的戰略推進方案，預測方案實施后年度、季度、月度銷售水平，估計期間產生的投資與運營費用，計算出預期利潤，并確定預期利潤的考核標準與激勵機制。制定出相應的時間計劃。將戰略計劃的推進與經濟目標的實現結合起來，以時間緯度來控制。
2、維持企業正常運營的現金輪盤。為保證正常業務運轉，需要結合企業日常的現金流動狀況，估計必要的營運現金量，具體的標準一方面取決于所處行業的性質，另一方面取決于企業的戰略決策。存貨水平較高的企業需要更多的營運現金，而較高應收帳款的企業也需要較高的營運現金，解決辦法是增加現金儲備、負債或者改變信用條件。
3、保證企業增值的資產收益率（ROE）循環。利潤只能保障企業的盈利，但對于資本市場來說，需要衡量資產的使用效率，資產收益率（ROE）是個很好的衡量指標，ROE的計算公式是：ROE=凈收益／股東權益。可以進一步分解為：
ROE=[凈利潤／銷售收入以（銷售收入／資產）×資產／股東權益]
與杜邦財務分析方法類似，借助指標之間天然的相關性，將企業的ROE與企業的盈利率、資產周轉率以及銀行的利率杠桿三個指標掛鉤，可以清楚解釋企業的盈虧原因，也容易得出企業改進的方向。對于部門級的指標衡量，更多地采取ROCE（可控資本回報率）指標，與上式思想一致，只是將企業資產置換為可控資產。
（二）基于無形資產增值的平衡記分方法
客戶滿意度、流程彈性與改進、財務的穩健性、個體的學習與創新，這些指標通常并不能直接反應在企業的三種財務報表上，但是直接影響著企業戰略方案的實現。通常企業組織對這些指標的衡量都是分散的，對于客戶滿意度的衡量一般由營銷部門來實施，財務指標的把握由財務部門來掌控，對于個體的學習、創新通過結果導向的年終評比方式由人力資源部門進行，但幾項指標的調控機制沒有形成，只是靜態評估，沒有在企業總體戰略背景下進行動態調整。
如果客戶的售后滿意度是造成本企業產品滯銷的主要原因，售后服務的及格標準恐怕就不應該是營銷部門根據現實狀況（如現實分銷商的專業水平與配合程度）確定的比率。企業有可能在考慮投資回報的基礎上，加大分銷渠道管理的力度，或加大對經銷商的技術與管理培訓，增加經銷商的利潤空間，吸引經銷商更多加入，或采取改進產品的技術設計，減少發生售后服務的環節等措施來提高客戶滿意度。這時，這個指標就已經與企業的戰略推進方案結合起來了。
對于企業或者戰略經營單位（SBU）來說，對其戰略推進過程產生影響的關鍵指標可以分為四大類：來源于財務的指標、來源于客戶的指標、來源于內部業務流程的指標以及來源于組織內部學習與創新方面的指標，這四個類型的指標形成因果關系鏈：企業的財務指標來源于客戶的購買行為，客戶的購買取決于對產品與服務的滿意程度，產品或服務的質量取決于流程的先進性，流程的先進性靠組織內部員工的學習與創新水平決定。當然，這些指標的設置取決于企業的戰略規劃。每一部分的目標都需要有明確的衡量指標與之對應，依據對企業戰略的貢獻程度加權匯總，將企業戰略均衡地反映在企業的日常經營活動中。
應用戰略導向的績效管理的控制方式，主要是幫助企業的各層管理人員統一戰略思想，通過控制企業業務全程，實現對企業戰略推進過程的監控與靈活調整，使整個企業穩步發展、均衡增長，促進增長合力的形成。 |
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