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最早的時候，人們認為所謂績效管理，就是設計一張考核表，然后對每個人進行打分，最后把這些打分結果和每個人的年終獎掛鉤，這就是績效管理。
后來，隨著績效管理理論的發展，人們開始關注組織層面的績效，于是，考核指標有了進一步明確的描述，比如銷售收入、利潤率等，于是績效管理進一步和公司業績相結合，企業開始從財務角度看待績效，銷售部使用少數幾個可以量化的考核指標，而職能部門則和銷售部門的考核結果掛鉤，這是更高層次的績效管理。
最近幾年，平衡計分卡的管理思想開始深入人心，于是企業開始系統化地看待績效管理，從戰略的高度出發，首先通過平衡計分卡戰略地的工具梳理公司的戰略目標體系，然后分解成為各級員工的績效考核指標，通過過程中的經營檢討和績效面談，對績效考核執行情況進行檢查，確保績效管理始終走在正確的軌道上。
如果用一句話來定義績效管理，非常簡單，績效管理是“上下級之間持續進行的對話過程”。如果需要進一步描述這個過程的話，我們可以把他拆成五大環節，分別是：1、組織梳理、2、戰略目標梳理、3、績效指標體系梳理、4、績效輔導、5、績效面談。
第一環節，組織梳理，在實施績效管理之前，企業首先要做的一個工作就是要對公司的組織結構、部門職責、崗位設置和崗位職責進行梳理。
為什么要做這個工作，不做行不行？
不做顯然不行。我們知道，企業職責重疊、職責空白、管理匯報關系混亂、多頭領導、崗位設置不清晰、崗位職責不明確的現象非常普遍。
非常簡單的一個道理，如果某個工作沒有人做，那么在制定考核指標的時候，這個指標就無法落實到具體員工，如果管理匯報關系混亂，那么就無法明確考核人。因此，在實施績效管理體系之前，首先要做組織梳理，這是基礎。
第二環節，戰略梳理。企業未來1-3年要往哪個方向發展？要達成什么目標？要在哪幾個方面做到差異化？在哪幾個方面形成獨具特色的競爭力？這是企業必須考慮清楚的，也是指導績效考核工作的指南針。
如果不做戰略梳理行不行？不做戰略梳理會對績效考核形成什么影響？
如果不做戰略梳理會出現戰略是戰略，考核是考核，戰略與考核兩張皮的現象。這個現象導致的最壞的結果就是，考核的東西不是高層關心的東西，高層關心的東西在考核里沒有體現，最后，企業的績效管理政策得不到高層的支持。如果考核得不到高層的支持，那么流于形式將只剩下一個時間問題。
這也是很多人力資源管理者所困惑的問題。為什么這么重要的工作，卻得不到老板的支持？為什么每次和老板匯報績效考核工作，他只是說“先放在這里吧，我看看”，之后卻沒有任何反饋？
歸根結底，原因只有一個，就是績效管理體系沒有和公司的戰略與運營結合起來。
第三個環節，績效指標梳理。前面兩步完成了，這一步就簡單多了，就是根據與戰略的相關程度選取考核指標，基本上，每個人選取5-8個考核指標，形成每個人的業績合同，作為后續績效管理工作的評價尺度。
第四個環節，績效輔導。前面三步僅解決了考核指標來自哪里，考核指標是什么，評價標準是什么等問題，后續大量工作需要績效輔導來完成，績效輔導是績效執行的核心環節。所謂輔導，是指管理者和下屬針對考核指標所進行的持續溝通，目的是幫助下屬梳理工作思路、形成工作計劃、提供工作方法、協調資源，幫助員工把思想和行為逐漸調整到績效考核的導向上來。
這個環節必不可少。但實際中，幾乎大部分企業都忽視了這個環節，把考核和實際工作的界限分得很清楚，而沒有認識到，其實，所謂績效管理，就是幫助管理者和員工梳理工作的一個工具和思想而已，他們沒有根本性的對立。相反，如果有效結合，能幫助管理者解決很多問題，比如工作思路不清的問題、上下級溝通不暢的問題、管理需要陷入細節的問題、時間不夠用的問題等等。
第五個環節，績效面談。現在大家都知道了，績效考核的結束不是以打分完成為標志，而是以績效面談，雙方進行充分的溝通，對員工的優點、不足和改進措施達成共識為標志。
但是，很多管理者僅僅是“知道了”而已。對于績效面談糾正是什么？為什么要做績效面談，績效面談和平常的溝通的差別是什么，績效面談的價值是什么等，卻鮮有自己深刻的體會。原因可以歸結為以下三條：
首先，管理者不愿意和員工面談，從內心里排斥這個工作，認為面談耽誤時間，不如拿這些時間做些自己喜歡的工作；
其次，管理者認為面談只是走形式，沒有什么必要，很多工作平時就已經溝通過了，無需再多此一舉；
第三，很多管理者為了應付人力資源部檢查，簡單和員工溝通幾句，就填表上交，完成任務。
基于這幾個原因，筆者認為我國企業在績效面談這個工作上需要強化。如果你沒有真正按照績效面談的理念去談，沒有按照要求的步驟程序和技巧去談，那么，你肯定沒有收獲，但是，如果按照要求去做了，筆者以自己10年研究和實踐的經驗告訴各位讀者，它真的有效。
舉兩個個小例子說明一下。
第一個例子，某企業營銷副總和下屬部門經理面談，在談到一個指標“銷售計劃準確率”的時候，營銷副總說，“這個指標，你可能沒有明白它的考核目的，你想想，你報的銷售計劃如果不準，會發生什么情況？”
經理回答：“生產做不出來，交不了貨。”副總說：“對，如果不報計劃或計劃不準，會影響你最終銷售任務的達成。你應該把預算、計劃和任務結合起來考慮，從你的任務達成的角度看待這個問題，而不是問題的本身。如果僅僅是認為公司考核你這個指標是為了扣你的錢，那就完蛋了，你可以繼續不準確，反正任務是自己背的。”
當營銷副總說完這話，經理一拍大腿，“對啊，我現在終于明白了這個道理，以前就是以為公司是為了扣分，沒從這個角度考慮，我想其他人也可能這樣考慮。”
這是他們之間在平常溝通的時候經常談的問題，但是始終沒有解決，在績效面談的氛圍里，雙方對這個問題達成了共識。
第二個例子，銷售部經理和大區經理的面談，中間談到一個心態問題。以前，銷售部經理經常指責這個大區經理負面心態，考慮什么問題都是負面，每次銷售部經理和他談到這個問題的時候，就會談崩。
而在績效面談中，雙方在融洽的氛圍中，首先從優點出發，幫助大區經理找優點，幫助他著眼未來考慮問題，慢慢地，雙方再次談到這個問題的時候，大區經理有了轉變，認識到很多事情不要僅僅看到眼前，而是要著眼于未來。久談不下的一個問題通過面談雙方達成了共識。
這就是績效面談的魔力，關鍵在于雙方的投入和開誠布公以及管理者關心人的態度。 |
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