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“沒有考核，就沒有管理”已經成為管理的經典名言。由于對考核目的不明確，對考核的方式和效果總是無法令人滿意。考核往往產生員工不滿意、中層經理不滿意、高層不滿意的“三不滿意”現象。
考核是一個很好的管理工具，但為什么應用起來，卻總難以落實呢？這主要原因就是家族企業的高層沒有參與，業務部門沒有成為考核的責任主體，考核與企業的戰略和業務分離等，有效的管理往往是簡單而實用的管理。要做到有效的績效考核，必須明確績效考核的定位。
一、家族企業為什么要考核？
1、績效考核就是對員工完成任務情況的一個跟蹤、記錄、考評。績效考核是收集、分析、傳遞有關個人的在其工作崗位上的工作行為表現和工作結果方面的信息情況的過程。績效考核的定義是：績效考核是對前一階段績效管理工作的總結，目的是為了幫助經理和員工改善績效，獲得更大的提升！
2、考核的目的是改善工作業績和提升員工能力，自下而上地達成公司的生產經營目標。
3、進行績效考核的目的是什么？
（a）沒有考核就沒有管理、現在不是大鍋飯的時代了，公司的發展要規范。如果每一項工作沒有檢查，沒有考核，是不是就會流于形式；
（b）為了對過去的工作業績作出客觀全面的評價，發現問題并提出改進方案。通過考核，看到問題所在，提高管理水平，提高員工的工作效率，提供員工晉升的依據。
（c）員工或是管理人員、工程師工作一段時間后，對其工作任務的完成和工作表現有一個客觀的評價，對其能力有一個公正的評價，如何做這樣的評價呢？那就是用這樣的評價來做出一個公正的結論。通過事實來說明能力和你的業績是不是更有說服力。
（d）提高工作績效，實現工作過程的有效控制，及時了解任何員工任一項工作的每一個環節。是對員工工作業績的一種檢驗通過績效考核，檢查員工生產經營和工作任務指標的完成情況，驗證員工的工作能力和業務水平。
二、家族企業需要考核什么？
1、業績、任務、是不是達到工作標準
績效考核，是對于績效全過程的管理。一種通過對人的管理去提高成功概率的方法。通過對人的管理來提高業績。對員工實施績效考核，就是要通過對員工業績的評價，來實現對員工在工作過程中行為的約束和限制，使其保持在一定范圍內和一定界限中。績效考核的結果會以一種特殊的力量引導員工，使公司得以駕馭生產經營管理的全過程，掌握對員工的使用支配權，從而保證生產經營出成果、創效益。員工自身價值的一種提升；對于能力強的員工來說，自身價值的實現比金錢更重要。對員工實施績效考核，關鍵在于讓人才實現自身價值的提升。
2、績效考核的作用主要有：
（1）績效考核是人員聘用的依據。對員工的工作、學習、成長、效率、培訓、發展等進行全方位的定量和定性的考核，按照崗位工作說明書的標準要求，決定了員工的聘用與否；
（2）績效考核是人員職務升降的依據。考核的基本依據是崗位說明書，工作的績效是否符合該職務的要求，是否具有升職條件，或不符合職務要求應該予以降免；
（3）績效考核是人員培訓的依據。通過績效考核，可以準確地把握工作的薄弱環節，并可具體掌握員工本人的培訓需要，從而制訂切實可行和行之有效的培訓計劃；
（4）績效考核是確定勞動報酬的依據。根據崗位說明書的要求，對應制訂的薪酬制度要求按崗位取得薪酬，崗位目標的實現是依靠績效考核來實現的。
（5）績效考核是人員激勵的手段。通過績效考核，把員工聘用、職務升降、培訓發展、勞動薪酬相結合，使得公司激勵機制得到充分運用，有利于公司的健康發展。
（6）把績效考核與未來發展相聯系。無論是對公司或是員工個人，績效考核都可以對現實工作作出適時和全面的評價，便于查找工作中的薄弱環節，便于發現與現實要求的差距，與時俱進，保持公司的持續發展和個人的不斷進步。
三、家族企業如何進行績效考核
1、對企業員工進行績效培訓
成功進行績效考核的前提，就是公司上下員工必須對績效考核有比較全面正確的認識。有些家族企業中只有少數員工了解績效考核，而大部分員工對績效考核一知半解。每個崗位的考核內容和標準不夠清晰，工作業績不能從平時的記錄中得出來。加上家族企業的企業文化向來是以人際關系為主，而不是以業績為主，不夠清晰的業績標準當然會被人際紐帶所歪曲。
2、根據實際制定考核目標
由公司領導牽頭，組成由人事部和各部門負責人參與的領導小組，對公司進行深入細致分析，制定總體考核目標，針對不同部門，確定各部門的考核目標。考核目標的制定，應從促進員工個人績效發展和公司目標實現兩方面著手。
3、明確考核關系
首先，確定考核人員。民主評議費時、費力且效果不佳，建議取消，即使保留，也只能是一種份量很小的參考。針對各部門負責人的考核，由公司領導與人事部組成考核小組來考核；而對一般員工的考核，則由其直接上級主管領導來考核。人事部主要負責考核的組織與執行，以及對考核人員的技能培訓和與被考人員的溝通等方面的工作。主要考核人為公司領導代表與本部門負責人。
其次，建立規范的上下級管理體系。家族企業中，多頭管理和血緣人際管理非常普遍，但為了提升公司規范化管理的水平，必須制定統一、嚴格的標準和制度來規范績效考核工作的進行，盡量避免甚至消除因血緣管理而產生的不公平。
4、加強企業人力資源部門的實力
增加人事部門人員，保證充分發揮人力資源管理的作用。把原先由業務附屬部門所作的績效考核工作統一劃歸到人事部，由人事部統一負責公司的績效考核各項工作，調整人事部門把精力重點放在對公司各部門的調查、研究、分析，制定考核方案及考核方案完善上。同時，加強對員工做好考核宣傳、解釋以及與員工溝通的工作，使廣大員工理解支持考核計劃，使他們明白考核的過程，以便考核順利進行。
5、編制針對性強的考核內容
首先，明確績效考核的含義。績效考核，顧名思義，是對績效的一種檢測，所以考核內容是工作業績，工作能力，個人主觀能動性。所設立的考核項目不得超過這三個基本框架范圍。工作業績所占比重在一半以上，而其余兩項所占比重應基本相等。
其次，根據各部門考核目標，根據人事部對各部門的深入認識，在于各部門進行溝通確認的基礎上，制定各部門的考核項目。如果部門中崗位之間差別很大，在制定考核項目時，也要做一定的調整。
案例
績效考核為何遭到聲討
在某家族企業的會議室里，楊總經理正在聽取本年度公司績效考評執行情況的匯報。其中有兩項讓他左右為難，一是年度考評結果排在最后的幾名員工卻是平時干活最多的人，這些人是否按照原有的考評方案降職或降薪？另一個是下一階段考評方案如何調整才能更加有效？
這家從事服裝生產的公司成立僅4年，為了更好的激勵和評價各級員工，在引入市場化用人機制的同時，建立了一套新的績效管理制度，它不但明確了考評的程序和方法，還細化了“德、能、勤、績”等項指標，并分別做了定性的描述，考評時只需對照被考評人的實際行為，即可得出考評的最終結果。但考評中卻出現了以下問題，工作比較出色和積極的員工，考評成績卻被排在后面，而一些工作業績平平或者很少出錯的員工卻被排在前面，特別是一些管理人員對考評結果大排隊的方式不理解，存在抵觸心理。
為了弄清這套新制度存在的問題，楊總經理深入調查，親自了解到以下情況：
設備部經理快人快語：“我部總共有6個人，卻負責公司十幾臺設備的維護工作，為了確保它們安全無故障的運行，檢修工需要按計劃分散到基層各個站點上進行設備檢查和維護，在工作中，不能有一點違規和失誤，任何一次失誤，都會帶來不可估量的生命和財產損失。”
財務部經理更是急不可待：“財務部門的工作基本上都是按照會計準則和業務規范來完成的，憑證、單據、統計、核算、記賬、報表等項工作要求萬無一失，但這些工作無法與”創新能力“這一指標及其評定標準對應，如果我們的工作沒有某項指標規定的內容，在考評時，是按照最高還是按照最低成績打分？此外，在考評中沿用了傳統的民主評議方式，我對部門內部人員參加考評沒有意見，但讓部門外的其他人員打分是否恰當？財務工作經常得罪人，讓被得罪過的人考評我們，能保證公平公正嗎？”
聽了大家的各種意見反饋，楊總經理陷入了深深的思考之中。
6、確定有挑戰性和穩定性的考核標準
家族企業中對績效標準的規定過于統一和絕對，導致不同部門和不同員工的績效標準一致而無法區分。所以，家族企業應據績效內容的不同而有所不同，另外，績效標準要具有挑戰性又不脫離實際，即大多數人經過努力是可以達到的，同時，績效標準要有一定的穩定性。績效標準是考核一個人工作績效的權威性文件，因此，需要相當的穩定性，以保證標準的權威性。
7、安排合理的考核周期
有些家族企業的考核周期為一年，這個考核周期未免太長。調整為根絕員工層級的不同而采取不同的考核周期，高層管理者、高級技術人員的考核周期為一年，中層管理者、一般技術人員的考核周期為一季度，一般管理人員、基層員工的考核周期為一月。
案例
考核為何成了“過街老鼠”
某大型家族企業，下屬幾個分公司，其中銷售公司就有兩家。總公司在年初的時候為每一個企業制定了一個目標，但是到年終考核時，不單是銷售公司沒有完成任務，其他公司和部門工作完成質量也不佳。此時大家最先指責的是銷售部門，說他們沒有完成任務。兩個銷售公司非常氣憤，覺得總公司當初給定的指標就是不現實的，其他的資源也沒提供。由此，銷售部門、財務部門、生產部門和科研部門都各說各的理，最后考核變成了一場爭吵。
這家公司考核失敗的原因，在于確立考核體系的時候本身就不是科學和客觀的，不符合企業的實際情況。 |
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